写在前面：
谢谢大家的私信鼓励以及对抄袭洗稿行为的痛斥。
同时特别感谢公众号【人称T客】，在确认瓶子被抄袭洗稿后第一时间给予原创的尊重以及处理过程中的耐心解答，这些都是瓶子恢复创作的动力。
看到有留言说最近一段时间总看到这个标题，有些厌烦。因为之前抄袭者发布了我的原创内容，还被各方转载，在联系各方删除后，瓶子再次发送，造成了大家短期内多次收到该文章推送，给大家带来困扰，实在不好意思。
最后，上篇文章的篇幅过长（将3篇内容合并发稿），对大家阅读造成负担，本篇开始将合理安排篇幅内容。
正文：
【困局篇】瓶子站在观察者的角度从市场策略、定价机制、商务策略、协同机制以及交付思维五个方面分析了目前国产ERP在大型企业项目交付的困局，不过更多只是现状的描述和简单的洞察，这种蜻蜓点水式的分析，还不足以支撑我们为提升国产ERP项目交付质量出具切实有效的解决方案。
所以【分析篇】瓶子将以有限的阅历，深挖困局背后的原因，同时我们还要直面企业管理层在面对这些困局时的隐忧。
首先，用一张思维导图先回顾下困局篇的内容。
上篇：为什么大多数国产ERP在大型企业项目交付质量比不过SAP？【困局篇】
现在我们就来深究造成这8个问题的原因。1. 软件成熟度不足
这里包含两个方面，一是软件的底层架构，二是软件的上层应用。目前瓶子观察到的是各家最新面向大型企业的国产ERP平台，二次开发难度较高，行业解决方案成熟度不够，复杂业务场景实现需要大量二开成本。
这里有新产品需要逐步丰富迭代的背景，也有开发顾问面对新平台上手的熟练度。瓶子非技术开发，且本文重点不在此处，不多展开。
2. 伙伴赚的是辛苦中的辛苦钱，甚至还赔钱
聊到这个话题，大部分人的第一反应就是，国产ERP领导的格局太小，不想将服务这块肥肉分享，国内像华为任正非这种财散人聚的好领导是极少数。包括互联网也有一种论调，中国的老板是土财主，国外的老板才是资本家。
瓶子不反对这个观点，但我认为这不是全部，思考问题时如果我们仅是简单粗暴的把问题原因都归类到最显而易见的那一点，不站在其他的角度去分析和思考，很容易行事偏激，与现实脱节。
于是，瓶子翻阅了SAP、用友和金蝶2022年的年报。
《SAP SE2022年年度报告》
《用友网络2022年年度报告》
《金蝶国际2022年年度报告》
注：以上信息均为公开渠道获取，如有侵权，请联系删除。
单位：人民币
在计算金蝶的营收数据时，遇到些小问题，所以最后只能都列上了。但从大型企业市场来看，客户购买ERP软件时，绝大多数选择买断，采用云付费模式的很少。（当然对于多大的企业称得上大型企业，每家的认知都不同）
如表，对于国产ERP来说，目前软件营收不只是在规模，还是在营收中所占的比例，对标行业No.1，还都差得很远。
引出的思考：如果当前全盘采用SAP的市场策略，将大型企业市场服务部分全权交予伙伴，对于现在的国产ERP原厂来说，会发生什么？
难道我们想象中的原厂管理层，真如马斯克说的，世界是一个巨大的草台班子？他们不想和SAP一样，原厂吃肉，伙伴喝汤，伙伴还得叫一声好大哥吗？
是或不是。（）顺着这条思路，瓶子再大胆推理下原厂管理层的隐忧，说是管理层的，其实也只是瓶子个人的思考，因为瓶子不是管理层，所以如果推理出错，再正常不过，欢迎私信告诉我。
管理层的隐忧：
软件的成熟度是否可以支撑伙伴交付项目？
成熟度不高的软件在大型企业项目交付中需要大量二次开发，如此项目进度和成本不可控。原厂拥有的研发团队可以支撑产品底层的迭代更新，而伙伴只能二开或者提单，最终客户满意度可能会下降，产品口碑可能会下降。
软件的收入是否可以支撑企业的研发成本？
研发成本不足，软件的研发进度变慢，会导致新产品的功能完善以及老产品的bug修复放缓。这对本来就是后发的国内ERP厂商最要命。2022年SAP研发投入430亿多，用友研发投入17亿多，金蝶研发投入14亿多，真要对标SAP，也要全面对标啊，要知道我们的国产ERP软件目前仍在追赶中，不能只要求马儿跑，不给马儿吃草啊。这最终还是导致客户满意度下降，产品口碑下降。
伙伴的能力是否可以驾驭大型企业项目？
SAP伙伴+国产ERP的交付模式，是否行得通，如此产生的国产ERP项目溢价，客户是否认可？
国产ERP的伙伴是否做好交付大型企业项目的人才储备？如果没有，最终还是客户满意度下降，产品口碑下降。
利益重新洗牌对于各方势力的影响，是否会动摇企业的根基？
市场策略的变动，迁一发而动全身。这不只是简单的策略变更，其中牵扯利益的重新分配，而重新分配的利益划分是否平衡，才是关键，改革的阻力往往就在这里。
集团企业不是一言堂，即使是最高领导的指示，也得有管理层执行不是，如果管理层抗拒，改革就很难推进。
这里就有人会问，这里能有什么利益？
有分包的地方就有江湖！
这句话大家没异议吧？当与伙伴是分包关系时，这本身就是权力的变现，所以说这里面有利益。为什么企业越做越大，对分包的限制却越来越多，原因就在这里，分包可是滋生腐败的重要的源头啊。
但是没有分包行吗？不行啊，上篇说了我们有能力不足做不了，成本过高做不了和人员不足做不了的。
其实除了这些以外，在大型企业服务市场中还有非常重要的一项“商务费用”。（话题过于敏感，不展开）那有人就说了，SAP的市场策略不就没有分包吗？我们更应该学习啊，不但可以杜绝腐败，还能互相成就。所以第二句：
没有分包的地方依然有江湖！
是，SAP原厂和伙伴之间没有分包关系，一个卖软件，一个卖服务，看似各自挣钱没关系。
那我问你，SAP原厂的销售在获得商机后，是推给伙伴中的ABC，还是BCD，还是CDE呢？
你真觉得SAP原厂销售会站在公平的角度，基于各家在该行业的能力和案例，引入合适的伙伴参与售前吗？有，不多。
对呀，大家有好事的时候，不也都是先想着亲人和好朋友吗？
所以管理层还必须去平衡开放前后的利益划分，因为需求的拥有者永远会有利益变现的能力，这只能去制衡，去平衡，却没有办法杜绝。
最终一个看似很简单的开放大型企业服务市场的问题，对于很多人来说，感觉就是管理层一句话的事，但站在企业不同的层级，不同的部门，研发、交付和销售，需要考虑和顾虑的内容还有很多，真想出一份力，就去全盘了解去分析，而不是张嘴就来。
瓶子在做，可能做的还不够好，或者压根方向是错的，但就像文章开头说的初心—是真的希望国产ERP可以更好。
回归主题，核心观点就是：当国产ERP原厂将大型企业服务推向市场时，需要考虑软件的成熟度，软件的收入，伙伴的能力，以及平衡各方利益，如此还需要领头羊发起极具魄力的变革，就像年初王文京总裁打破客户属地经营权，按行业重新划分客户经营权，这场变革内部流了多少血，我们内部最清楚，也许这场变革还不够彻底，并且变革的成果还在显现中，但也让瓶子看到了国产ERP在大型企业市场的进步和生机。
3. 挂上“国产”两字的东西还是很难卖上价
大家回忆下以往的人生，你在挑选商品时是否下意识有过某种商品国外的就是比国产的好，即使你还没下单，还没使用过，无论这种意识是来自口碑的传播，还是铺天的广告宣传，或是曾经切身的体验。只要有，这个问题就不是一个问题。
是的，我们没法保证所做的每一个决策都从0开始理性的分析，从0开始去横向对比，时间和精力不允许。
但是瓶子为什么把它放出来呢，因为实在是看到或者听到太多类似这样的言论了：甲方崇洋媚外，觉得国产ERP就应该便宜或者就值这个价。
己所不欲勿施于人，自己都做不到的事情，全抛给甲方，不去反思自己的不足，这不合适吧？
那么甲方为什么会觉得国产ERP就应该便宜或者就值这个价？
别人出场的时候西装笔挺，皮鞋反光，头发锃亮，我们一部分的销售和顾问一身休闲装，穿着黑色运动鞋，顶着一头乱糟糟的头发出现在客户现场；（瓶子问过一次，对方说这样形象亲善容易和客户打成一片）别人讲ERP聊行业最佳实践，讲为企业带来的价值，我们在说自己产品的功能多牛逼，能支持哪些复杂的业务场景；
别人现状调研的时候，关注实际业务流转，深究痛点原因，然后告诉客户该怎么做，我们调研时反问客户你想怎么管；
别人蓝图设计的时候，将需要专项讨论的内容制成方案，并给出多条路径分析优劣，最后给出自己的建议，我们方案一出，客户你来选，选A选B都行；
别人开发一个功能，现场1~2周完成测试，同样一个功能，我们现场+远程1个月没搞定；
……
有人说个人形象就只是表面工程，华而不实，我们追求内在美，那我想问你去购买商品的时候，为什么往往第一个映入眼帘的总是那个包装精美的礼盒，熟悉的老客户要求我们随便一些，那是可以的，但那可是之前完全不认识你，不知晓你内在美的新客户啊！
还有人说，国产ERP厂商付了几个钱，让我们这么努力，一分价钱一分货。只看SAP的项目加班，不看SAP行业的薪酬。对，没错。那我们就不努力了，客户爱怎么给我们定位，怎么定位，反正公司不提高薪酬，我们就不改变。
其实公司也是这么想的，交付口碑不提升，怎么和客户要价？不提高利润，怎么提高员工收入。看似僵住的局面，有些顾问却一直高标准要求自己，默默提升自己的能力，当认为公司的薪酬与自己能力不符时，早早收到各方的邀请，另谋高就去了。
瓶子相信以上不能代表国产ERP所有的销售和顾问，但只要有，且不是少数时，这种局面就没法改变。这些不只是顾问个人的问题，也是软件的问题，同时还是管理的问题。
未完待续……
写在最后：
是不是突然觉得问题有点多，瓶子也是这种感受，越分析越无力。那就真的无解了吗？当然不是，卖个关子，在分析篇的最后，我们来梳理解决问题的思路。（挺担心文章烂尾或虎头蛇尾）如果看到这里还是感觉被冒犯到，瓶子在这里先说声对不起。
同时为等待破局篇的朋友解释下，没有深刻的分析，瓶子认为所谓的破局就是扯淡。
大家有任何想法和建议都可以私信，瓶子尽力回复。
回答一位朋友的私信：
先回答是不是，再从客户不知情和知情的两个角度回答下为什么。
你面临的隐患，不见得是别人的隐患。这是因为不是所有厂商对于客户现状和痛点的理解都在同一个 ，同时各厂商的能力也不同。就拿成本来说，有时我们觉得500万都赔本的单子，别人觉得400万也可以做，并且还能挣钱。
好，抛开是不是，我们就暂且认为隐患对各厂家都是公平的，并且大家都知道的。
当客户不知情，厂商知情：
客户的想法：
在和同行业，同兄弟单位对标后，认为该项目就值这个价，同时对问题的痛点洞察不全面，再加上厂商的报喜不报忧，顺着客户的思路说，自然而然就出现你描述的这种场景。
厂商的想法：
先进去占坑，后续优化升级或者其他项目挣钱；
在竞对的地盘插一颗钉子，为后续翻盘和新商机提前布局，愿意额外的成本投入；
绑架客户，在项目交付过程中谈增项。
当客户知情，厂商知情：
客户的想法：
这个新的供应商水平怎么样啊，以前没合作过，能力行不行啊。让他纳个投名状吧，先赔点钱，看看他的诚意和能力，这样即使失败，公司内部也交代的过去，毕竟低价。
这家总合作，能力还不错，这个项目让他亏点，后续给他把这部分钱补上。
厂商的想法：
先进去占坑，后续优化升级或者其他项目挣钱；
在竞对的地盘插一颗钉子，为后续翻盘和新商机提前布局，愿意额外的成本投入；
绑架客户，在项目交付过程中谈增项。
以上角度均站在客户的领导认真负责，是想把项目做好的角度，至于其他私下的灰色交易，不分析。
当然还有最后一种，那就是你从头到尾被其他厂商和客户联合起来骗了，其实客户早早定了合作的意向方，需求成本都对接清楚了，找你来只是陪标，写在招标文件里的需求不仅多还复杂，私下交流又把困难描述的很多，但是又显得和你最亲近，还说这东西一般不告诉别人，然后你高价竞标抬轿子，他们渔翁得利。后续的验收，除非撕破脸皮，有几个会对着招标文件一项一项过呢？
所以售前时，最重要的就是拉齐认知，拉齐客户的认知，让客户站在和你相同的认知去审视所有厂家；同时还要多发展内线，获取各个层级的信息，在不同场合对不同的人去验证信息的真实性，才能最大程度保护自己不是棋盘上任人摆布的棋子；或者我们愿意当个棋子示好，但一定要让客户认可这个好，这是他欠你的人情，如此这次售前我们的所有努力才没有白费。
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