很久没有写SaaS了，不是不关注，而是觉得它应该就像吃饭喝水一样。
今天不会有人专门针对到底是农夫山泉的“搬运水”更好喝还是康师傅的“凉白开”更美味去争论，区别应该只在于景区内以“农夫山泉”为王，在超市便利店“凉白开”荣登九五。
SaaS本来就是全球数字化服务的必然一环，如果还有人质疑SaaS是不是凉了？SaaS本身是否有问题？这是病，得治。
那么对于这种病的最佳治愈疗法就是断其网，限其电，在没有微信、没有王者荣耀、没和平精英、没有短视频的世界里，他们自己很快就能发现提出这种问题的病因，并且还能很快不药而愈。
SaaS无处不在，全世界分布最广，认知最高的的SaaS服务一个叫游戏，一个叫“小电影”，它们拥有全世界最多的订阅账号以及长期付费用户。
SaaS并不是ToB的专有名词，只不过红于ToB领域。下面主要聚焦于ToB SaaS，有机会给大家写一写那些错过的ToC SaaS。
疲于奔跑的中国SaaS，该停一下了
激情的中国SaaS一直没有机会冷静思考。
从2004年中国ToB市场获得SaaS这枚通往未来的钥匙之后，一直都在琢磨这把钥匙该怎么用。
第一阶段持续到2010年左右，产品、理念、商业模式纯对Salesforce的Ctrl+C、Ctrl+V时期，也可以叫做SaaS的路边摊模型。由于供给侧对市场需求、调研的缺失，加之需求侧从IT基础到管理理念的幼稚，没有一个品类SaaS能成功复现Salesforce的创举。
但这仍然是迄今为止中国SaaS产业值得回顾的一段，它商业模式跑通了一半——续约率只有保持在60%以上的SaaS才能存活，这是一个重视服务与产品的时代，尽管产品简陋、服务粗糙，这个路边摊模型能自给自足，却很难做大做强。
第二阶段截止到2018年年底，这一轮ToVC模型是中国SaaS里程碑的时代，用钱硬铺出了若干条看不到终点的收费国道，充裕的资本给予中国SaaS市场大量的试错权，造成了拔苗助长式的疯长。SaaS规模化扩张，催生出了很多知名的SaaS品牌。
这一阶段的利弊都很极端，利是快速地让SaaS普及市场，也跑出了ToC的SaaS品牌，ToC领域的商业模式基本跑通；弊端则是ToB SaaS的注意力转向要市场、要规模、要增长，商业模式和逻辑在这一阶段陷入最迷惑的状态，盈利模型、商业模型都没跑通的情况下（在ToB市场几乎没有一家SaaS品牌能在理论的商业闭环和实践上达成统一），SaaS品牌不免有钱就膨胀，开始变得大却不强。
第三阶段从2019至今，资本退潮、地缘政治因素突出、经济环境趋于苛刻，加上资方对赌协议、估值调整协议等一系列条款期限将至，SaaS厂商自给自足变成头号大事，几乎所有的SaaS品牌战略都开始从圈地、圈市场转向盈利。
SaaS厂商被现金流迫回到选市场、打造产品壁垒、深耕业务的路上，不必要的扩张和概念开始停滞甚至收缩，业务开始回流到那些能提供稳定现金的业务中去。商业模型趋向于“业务产生价值-价值反映价格-价格决定业务投入”的路上，起码看起来是正循环了。
这是SaaS产业被动回归理性的阶段，也是习惯于动不动就起飞的SaaS回归脚踏实地，不得不开始冷静思考的阶段。
用销售易创始人史彦泽的话：“销售易创立之初的Solgan是要做世界级数字化服务商，帮助企业把销售做得精益化，初心虽一直没变，但是创业这十年，经历各种内外部的诱惑、赶鸭子上架的无奈、业务断舍离的落差。终于在这个阶段卸掉以往的压力，思考销售易这家公司要做什么。销售易经历从极度扩张到有目标地收缩，这一次锻炼大心脏的成长，打通了销售易的商业模式之路。”
这是一个可以说跑赢了80%国产SaaS品牌的创业老兵，用时间和金钱氪出来的心声。
近20年时间，SaaS这把钥匙试了三把锁。
第一把，能拧动，打不开；第二把干脆就插不进，大力出奇迹也没打开；第三把，中国SaaS是时候思考一下，要如何去打开。
一个观点——中国SaaS当前最应该做的是跑通模式，吾深以为然
站在第三方角度，从经典商业模型和中国市场特色两个层面来看，中国ToB SaaS产业真正开始走上正轨的关键一刻可能就在此时此刻。看似危机四伏中的SaaS，孕育着前所未有的真机会。
经典商业模型
前文提到第一阶段和第二阶段的中国SaaS，并不具备菲利普·科特勒提出的商业模式成熟六要素：客户价值主张、收入来源、稳定客群、关键资源与活动、渠道体系、伙伴体系。
在第一阶段客户价值主张、收入来源、稳定客群都有但不全，另外三个要素全部缺失；在第二阶段，客户价值主张模糊，收入来源主要是VC，客群不稳定，关键资源与活动补强很快，渠道体系缺失，伙伴体系刚开始建立。
在目前的阶段，客户价值主张逐渐清晰，收入来源明确是企业客户，客群趋于稳定，关键资源与活动初步具备，渠道体系暂不成熟，伙伴体系开始有成功案例。
需求侧国内的企业市场通过这么多年的漏斗筛选，开始有了SaaS的真优质土壤。供给侧不仅有经验丰富的ISV，也有被平台培养锻炼出来的高认知生态伙伴。供需两侧的匹配有了达成握手的契机。
尽管六要素仍然不尽全，但这个阶段是最接近商业模式成熟的时机，对所有ToB的SaaS厂商而言，也是跑通商业模型最好的时机。
中国特色的SaaS市场
过往很多人喜欢拿中美SaaS作对比，但更多的其实是拿美国SaaS做标杆，中国SaaS距离这个标杆有多大距离。
这本身就存在问题，两个市场的产业结构、企业市场分布、经济发展水平乃至法律法规都是自成体系，硬要一个标准往另一个上面套，大概率是驴唇对马嘴、指鹿强说马。
根据国内知名研究机构T研究对中美SaaS市场调研发现，美国企业按规模维度对SaaS的贡献来看，呈现出的是标准的纺锤状结构，而中国SaaS快速商业化探索的若干年，企业对SaaS贡献的情况却是标准的哑铃状。
在美国腰部成长型企业是SaaS的高颜值群体，无论是管理成熟度还是IT基础设施建设，SaaS服务在这个群体当中能够快速实现相对标准化和规模化，所以就有了中国SaaS最原始的那个标准化、规模化的梦。而现实是，中国市场不具备美国SaaS那样的标准化特征，企业结构完全相反。
从行业维度来看，美国的SaaS行业覆盖相对平均，各行业间的梯度并没有那么大，而中国主要的SaaS应用群体在行业侧非常集中，中国TOP5的行业几乎占据了70%以上的SaaS市场。
所以中国需要的SaaS绝不是美国标准下的SaaS。
针对中国特色市场，SaaS只能做两端的生意，一端是中大型企业（甚至可能肩部以下都不算是好客户），标准化SaaS必然没有出路，只能用PaaS的方式提供个性化的服务，PaaS的最大价值是降低交付成本，而非实现无止境的个性化诉求，SaaS的收费模型是少量订阅+大量服务费用。
另一端则是SMB企业，这类企业大概率不需要复杂的管理SaaS，它们只需要标准化程度较高，能集成于大平台上的交易类SaaS和工具类SaaS，SaaS的最佳收费模型就是订阅。
这里面有一个交集——行业标杆客户，标杆客户既可以是行业头部大客户，也可以是行业长尾小客户。大客户就给它行业解决方案，通过项目价值和持续服务收取费；小客户就给它极简SaaS工具，通过订阅、广告、抽佣等模式赚钱。
这就很好解释了当前很多中国SaaS厂商推出的产品是PaaS+SaaS、行业+场景的模式，并且收费越来越像传统软件厂。但本质上SaaS厂商卖的是产品+服务，传统软件厂商卖的是人头。
在中国企业市场十年蛰伏、十年磨砺的史彦泽，用“成长”描述自己在大企业、小企业甚至是C端市场的各种尝试，并总结出自己的对SaaS的感悟：“中国两大高颜值市场的SaaS服务能否盈利，大客户模型看项目控制，小客户模型看市场推广。”
由此看来，多数中国SaaS品牌当前最应该做的事，是跑出可持续的赚钱模型。
中国SaaS同时还要做什么？
扎克伯格曾经说过：“所有的商业模型一开始都不是计划好的，我要知道怎么去做连接，那么我一定写不出Facebook，实践中慢慢尝试才让Facebook拥有了链接的商业化能力。”
对中国SaaS而言，现在也一样面临眼瞅着能跑出商业模式的情况下，下一步要做什么？
毫无疑问，在当前的环境下，可见的好市场——对内是信创，对外是出海。
中国SaaS出海在最近几年时不时就会掀起一点浪花，并逐渐形成一波出海的强风。但绝大多数的SaaS出海是业务出海，并非数字化出海。
原因也简单。已经2023年，中国大陆的外企开始在核心系统上拥抱中国SaaS也就是疫情这两年的事儿，更何况在全球其他区域的企业，对中国SaaS的基本水平和能力仍然抱有怀疑。这就导致很多SaaS的出海，其实是跟着中国企业的业务出去，服务企业的海外机构甚至只是若干业务。
而中国SaaS要想获得更大的市场机会，出海的意义或许要更彻底，不仅是要服务于有海外业务的中国企业出海，更要把产品和服务扎根于本土。
如何让全球企业更快速、更信服的了解中国SaaS？
史彦泽意味深长地说道：“过去很长一段时间，不只是媒体，甚至是友商可能都不能理解销售易的一个动作，销售易对标Salesforce的能力做了很多产品、业务、技术的加强，一年30多万的订阅费用，只为了进入Gartner的Mgaic Quadrant。”
而现实意义是，销售易的这一动作却在出海的时候带来很多便利，许多海外企业在选型CRM时，通过魔力象限就很快知道销售易的产品能力，减少了大量的广告和教育成本。同时当地的很多生态伙伴也能很快了解和认知销售易，从而帮助销售易更快地获得本土市场的落地。
从零做起在海外做广告和市场推广，这一年30万的广告费估计激不出几滴水花，而Gartner看似很贵的订阅费用，带来的效果却很拔群。
而类似的包括云存储的爱数也在很早的时候就享受到了这一红利，当然华为的LTE业务在Gartner中被评为领导者又是一段传奇。
另一种出海且想要快速落地的方式，可能更适合一些还未布局海外业务的SaaS公司。就是成为本土咨询公司、系统服务公司的产品与技术代工，这得建立在较强的技术和产品底座上，可能有点像富士康。
与那些海外的本地有较强销售资源伙伴合作，中国SaaS企业隐在后端只做产品和技术授权。当有一定的市场基础之后，再谋求自主品牌的推广和深入。
中国目前这一模式做得较好的SaaS公司可以参考费控赛道代表性的企业——汇联易，汇联易海外模式创造的营收快要达到其在国内市场的同样水平。
可见海外业务对中国SaaS是一片真的蓝海，当海外企业知道中国SaaS的“Chinese speed”之后，将是中国SaaS迎来波峰的契机。
写在最后
SaaS的命运没有齿轮，所谓机会留给有准备的人，那些准备都是过往的一个个坑，填平了才有路。
中国SaaS就应该像张爱玲说的有生命力的人，再苦再穷，大世界天崩地裂，也挡不住他们活下去，就像野草一样。
确实如此。
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与 无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
