最近不止一家SaaS公司传出发不出工资的消息，而且裁员的规模也越来越大。这就更进一步坐实了SaaS在国内没市场、SaaS模式跑不通的证据。
最近来我们公司交流的人，都会问到同一个问题：为什么你们的销售，看起来总有做不完的业务？
我们把这个问题做了一个分析比较后，得出的结论是：首先是我们找到了一个确定的业务，作为整盘生意的基础，而SaaS是保证这个业务快速增长的必要手段。这也符合”+SaaS“原则。
在最近的交流中，感觉国内越来越多的SaaS创业者，已经开始认识到：一个SaaS有个好业务打底，比什么都重要。
不过，也有很多创业者对此不以为然，他们认为自己的SaaS，就是面向企业业务的。比如说HR，你能说它不是一个企业的业务吗？
但我想说的是，它是一个业务不假，但不一定是一个有利可图的业务，或者说不能把它做成有利可图。
所谓有利可图的业务，就是客户愿意付费采用的那种。其实它们还有个特别明显的特征，那就是关联客户的业务成果。
这种SaaS有强大的业务自驱力，所以并不需要费力推销。
反之，如果一个SaaS业务，与客户成果无关或关联不密切，那么这种SaaS从营销、销售、留存到增长，整个业务过程就会充满摩擦（想想工具类SaaS为什么难做）。
这无异于把一块大石头推上山顶，除了强力销售，也没有更好的办法。这带来的问题是，除了增加了获客成本，靠强力销售获得的客户，留存的难度一般都比较大。
现实中很多创业者，不去反思自己SaaS的业务价值问题，而把失败的锅甩给SaaS，认为是SaaS模式问题造成的。
实际上，SaaS的订阅模式是一种非常成熟的业务模式，它本身并不需要被重新证明。
其实失败的原因，并不是SaaS模式跑不通，而是业务没跑通。
这种SaaS一旦开始“规模化”，也就是SaaS公司灾难的开始。因为强摩擦的存在，伴随着收入的增加，亏损的窟窿也将变得越来越大。
如果你不确定这是否会发生，可以用CAC payback算一下：你达到盈亏平衡，需要花费多少年？
然后考虑的问题是：这样的SaaS，真的有必要做下去吗？
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