电商行业大变天，消费品牌正在批量转向？

01

消费品牌的新动向

A品牌，第一代网红零食品牌，其业务大头还在几个传统电商平台，但是创始人在听取飞书团队介绍后，带领高管沉浸式体验了一个周末，间隔一周开会，直接拍板决定：上线飞书。

比A品牌更快下决定的是ubras的创始人concon，当公司CIO第一次向她汇报飞书时，concon只用了半个小时就拍板决定了。

从一个生态转向另一个生态，看起来很决绝很果断，其实他们背后有过长期的思考，他们发现抖音内容场对流量、对货盘的要求都很特别，这促使品牌们 考虑如何重塑组织协同来满足市场激烈竞争的需求。那么他们到底是如何重塑组织的？为什么飞书会更适合他们？

02

通过飞书，让全网业绩“起飞”

虽然决定上线飞书的时间只有两天，但A品牌创始人之前已经“焦虑”了三年，自从2019年A品牌上市，业绩超百亿达到巅峰以后，受平台流量转移、消费趋势变化以及各种社会变迁因素影响，从2020到2022三年，A品牌在原有电商平台的业绩并不如意。

期间他们尝试了各种改革措施，效果好坏不一。

痛定思痛，2022年4月，A品牌宣布战略转型，一方面在产品打造及研发迭代上求快，另一方面在三产融合上追求夯实内功，快慢结合，深蹲只为更好地起跳。

然而战略转型迫在眉睫，此时切换办公系统、升级管理理念会不会带来混乱？老板显然有自己的考虑，因为，此时A品牌的组织迭代已经箭在弦上不得不发。

当时，他们开始摸索一个新方向，就是从原来的店铺运营转型为“品销合一”的品类运营，这就要求建立敏捷小组，打通生产端到销售端的全链条。

为此，他们开启了一系列组织架构调整，把各个电商渠道的运营、推广、售后服务等职能部门，拆分为品类小组建成二级部门，比如坚果类小组、饼干类小组等。

每个小组的负责人变身成为“超级产品经理”，用飞书多维表格管理50个核心SPU，从DSR、价格竞争力、主图内容吸引力等四个维度对标竞品，追求极致性价比。

这种把商品作为最小单元去经营，跟以前把店铺作为经营单元，完全不同，在行业内也仅此一家。

坚果小组负责人阿信，就是原来的店铺运营，以前只需要坐在工区看后台搞流量就行了，店铺里的商品他也只是在详情页见过，甚至可能都没吃过，这怎么可能对商品有感觉？

现在不一样了，他要和后端的研发、品控做共创，要跑到产区和工厂谈价格，要了解产品的前世今生，要制定准确的策略。坚果小组建立以后，阿信通过行业分析，发现现在卖得好的是一斤两斤量贩装的坚果。

这种量贩装是十年前老一代坚果品牌的打法，而A品牌正是因为打破了老一代打法，创新性的用小包装和贴心服务建立了品牌。

但如今，老玩法又上翻了，如何应对？

坚果小组跑了产区，知道大盘如何，根据市场趋势和供应链能力，打造了A品牌自己的量贩装产品，又把价格做到极致。

这款产品在抖音测试后成为超级爆款，月销量从原来的每月4万袋涨了100倍，每月销量400万袋。

其次，这款产品也带动A品牌的传统电商旗舰店今年618实现了35%的增长，远超10%的目标。

这个增长意义重大，意味着A品牌的传统电商业务开始重回增长，让整个公司都很兴奋。

更大的意义是，这款产品的爆发，带动了后端供应链成本降低了40%，因此，A品牌还可以进一步做好性价比。

有了敏捷小组，A品牌的规划更大胆了，5月他们在抖音月销2000万，现在规划到9月份抖音渠道月销要过两个亿，翻10倍！

A品牌的成功不是偶然的，这场翻身仗证明了品类运营比店铺运营能更有效的适应市场需求，而这个案例的背后，还暗含着新旧电商两个时代对企业组织架构的需求是不一样的。

03

新电商时代需要新的组织工具

很多人会觉得，做电商重要的是货品是价格是流量，跟组织变革有啥关系？

关系太大了！

传统电商的核心在店，以店铺运营为主，一旦把店铺策略确定，不需要频繁开会。

但是做抖音电商核心在播，内容场有直播、短视频、达人、流量投放、货品等各种要素，而且内容场流量是短时间爆发性的，需要公司上下高度紧密配合，对接的人是传统电商的很多倍，产生的内容更是传统电商的几十倍，流量变幻莫测、商品快速迭代、工作环环相扣，必须高频同步才能保障运营稳定。

所以，做好抖音电商，更侧重品类条线的经营能力，要彻底打通前段运营和后端供应链，不能让前后端割裂。

如果说传统电商的店铺运营开会是一周一次，那么抖音电商可能需要一天一次，大促时刻，更是需要随时拉起一个品类涉及十几个部门的碰头会。

传统的群聊是没办法满足这种需求的，一则群聊太乱，容易对不上；二则群聊没有执行工具，有了结论，不能快速分配任务；三则无法及时跟进进度，所以很容易聊乱了。

如果传统电商是重运营，要以流量为中心，能搞流量就有业绩，那么新电商是重执行，重流程拉齐，重快速反馈，要强管控工具，让战略不打折扣的落到基层。

但是，强管控不是刚性管理，而是要更灵活的管理。

A品牌的相关负责人说，以前，人和架构虽然搬到办公系统上了，但是业务流没有在线，在A品牌战略转型、组织迭代的过程中，业务流不能全部在线的话，不能有效的激活组织承载转型创新。

飞书把企业的业务流搬到线上，OKR协调组织同步，也就是目标管理，即：把企业战略一步步分解成经营目标，大家奔着同一个目标，协同分工，不断拉齐进度，节点自动反馈。

一个员工的绩效，是与他协作的人，根据目标进度来打分（当然也会有上级领导评定），促使组织内的协同更健康，这与老板的思想一致，他那时候正在思考如何用德鲁克的目标管理法做企业转型，所以与飞书一拍即合。

比如A品牌在618大战中，前期中期后期的节奏把控都在飞书上协调，几百个SKU，几千个达人，上万个各种渠道，全公司两千人参与，业务流都在线上，每个节点都有定时提醒，能把大家从大促时繁杂琐碎的事情中拉回到战斗目标中。

除了OKR，还有多维表格，也是目标管理的核心工具。

（A品牌用多维表格管理产品上新）

A品牌把商品策略明确在多维表格中，比如，抖音的商品策略是这样的，其他平台的商品策略是那样的，不同的板块之间，不同的直播间，都明确知道自己该干嘛，该推什么样的品，避免内耗。

不像过去，逮着一个每日坚果一直打，结果这个品价格越做越低，生命力越来越短，各个渠道的价格损耗特别大。

现在，通过飞书多维表格的协同，避免了这样的问题。

A品牌在运营端口的多维表格分为两部分，一部分是店铺端，一部分是商品端。

店铺端是关注人货场中的“人”和“场”，比如直播端口推广，流量的运营，以此为依据来制定策略，每个渠道有不同的板块，每个板块有自己的作战单元，在多维表格上进行协同。

以团购来说，前期开团和准备工作，包括制定价格和主图策略，大家都在多维表格上明确各自的任务和时间，通过定时提醒，来避免遗漏。

商品端是关注人货场的“货”，每一行对应一个商品，每一个纵列，对应的是价格策略、推广费用、货单的利润、渠道配称策略等，都会在多维表格中体现。

这两个表格会在渠道和品类运营之间不停的沟通，每天校准对齐大家的方向以及自己正在做的事情，大大提高了效率，解决了过去传统电商店铺经营中普遍存在的部门墙割裂问题。

新电商时代，市场变了，企业的业务要跟着变；业务变了，企业组织要跟着变；组织变了，组织工具也要跟着变。

当然，最核心还是业务先跟着市场变，否则换哪个组织工具也没用。

毕竟业务是灵魂，组织是载体，而组织工具只是辅助。

打破刚性的、内耗的、割裂的组织工具，使用灵活的、同步的、让组织在线的新工具，是品牌们应对时代变革的必由之路。

如今，很多公司已经把新工具飞书的功能使用的越来越高超。

04

他们如何用飞书化繁为简？

消费品牌都有一个共性，供应链是核心命脉，A品牌的战略转型核心之一，就是发力供应链，这些年来，随着消费变化的加速、竞争形势的激烈，打造敏捷供应链是众多知名消费品牌迎接时代变革的重大课题。

家电/消费电子行业的海尔、小米，食品饮料领域的元气森林、来伊份，美妆/化妆品领域的花西子、毛戈平，鞋服家居的太平鸟、ubras等诸多消费品牌都根据自己的行业特色，把飞书多维表格玩出了新花样。

案例一：ubras，100多个机器人，推进业务流程自动化

ubras，今年618，全渠道销售额超过4亿，连续多年成为内衣行业全网第一品牌。

ubras创始人concon，曾说“笔记本丢了没关系，能登陆飞书就行。”

去年，为了完成企业流程化再造，ubras筛选了14个核心流程，用知识库沉淀成流程文档，用机器人监控全过程。

比如，以前每个款式的跟单流程有几十个步骤，每个步骤都要在系统里操作一下，现在流程化以后，用仓库履约机器人和采购到货超时预警机器人，整个货物流程实施监督，跟单员人效提升了3倍，老板打开飞书一看，上千个款式的进度一目了然。

像这样的机器人，在ubras的飞书系统里有100多个，让公司业务流程全自动化，大大解放了人力。

甚至，毕业生一进入公司，就能很快上手项目跟单，因为跟单的流程不再依赖人，而是系统；消费行业人才流动比较快，有经验的人离职了，这一块的效率可能就会下降，但有了飞书强大的系统，让人才参差对组织的影响力降到了最低。

案例二：徕芬，利用飞书知识库，跨部门管理品牌内容素材

作为现阶段专注于高速吹风机赛道的新消费品牌代表，徕芬在抖音上势头增长迅猛，618期间全渠道获得了3.3亿的销售额，是抖音品牌美发电器累计销售额的TOP1。

谈到飞书的价值时，徕芬运营的负责人表示：“飞书对于数据处理有帮助，通过相关设置会生成业务看板，对于直播间的经营情况会很直观的显示，便于在日常工作中及时分析、处理相关业务，提升能效。”

徕芬在全平台有近十个直播间，以自播为主。横向有客户服务中心、品牌中心、设计中心、社媒平台等部门支持，业务部门会共享知识库管理品牌内容素材。

案例三：交个朋友，用表格，管理上千个商品上架直播间

（交个朋友旗下直播间）交个朋友如今已经横跨抖音、淘宝、京东三大平台，几十个直播间，都是用飞书协调工作。在交个朋友直播间，离主播最近的电子屏，就是一个“直播唯一群”飞书群聊，群里90多个人，实时给主播数据、提醒和话术策略：

平时，直播间团队也是对着飞书商品表格开定品会。不仅他们的抖音直播间如此，在交个朋友淘宝直播间，也是用飞书多维表格完成所有流程，从商务提高、选品、代播运营、直播运营等诸多流程都在这个表格里，上播前最后一天，也是根据多维表格的货品信息去仓库里找货：

（直播间多维表格demo图）

据说，这一个表格，平时都是七八十人在线，一个直播间的团队约100人，去掉调休和小号，基本上所有团队成员，无论前段还是后端，只要一工作，就是打开这个表格，然后一直在线。

交个朋友这种工作模式反应了直播电商的典型特征，业务流在线、员工高度协同、衔接环环相扣，以应对直播电商的短时间爆发特性。

案例四：毛戈平，三个人做抖音，一年拿下三个亿

毛戈平全公司两千多人集体使用飞书，包括线下门店，因为在传统渠道里，门店销售端和后端供应链的协同更加孱弱，需要灵活的协同工具提高对用户的服务效率。

毛戈平美妆2021年入局抖音，2022年就实现了近5亿GMV，到今年5月份，其抖音业务已经超过线上收入的一半。

（毛戈平抖音直播间）

其抖音业务部只有几位管理人员来实现数百人运营团队的管理，管理人员人均GMV产出近1个亿！

毛戈平抖音业务采取合作运营模式，小青（化名）一个人对接上百人的运营团队，并管理三个自播账号，每个账号6个主播，每天15个小时轮播，小青就像发包的工头一样，每天给各个直播间负责人发包任务，并解决代运营时遇到的各种协调问题。

每到大促之前，他们会先在飞书上做出一份《大促核心文档》，方便每个加入项目的代运营人员按图索骥，了解整体情况和各自分工。

最近，内部需要一个618大促的总结，她在飞书搭好框架，几个代运营核心负责人一小时就产出了上千字的复盘文档，可见效率之高。

小青认为，“抖音是一个有投入就有回报的渠道”，“做抖音是数学题，电商人都是数据科学家，毛戈平所有的数据跟进，都在飞书文档和表格上，在线表、多维表、波段调整策略表、预估/达成/校准表，每个表格里还有很多子表，所有的表都是飞书的表，没有不是飞书的表。”

能够坚持服务效率并把飞书运用到这么极致的公司，其抖音业务能实现快速发展，也就不难理解了。

05

总结

从上面的案例中可以看到，有些品牌是传统电商出身，有些品牌是线下起家，但他们都不约而同的转向飞书转向抖音系，更重要的还是飞书的能力更能解决企业的当务之急。

这一波消费品牌使用办公工具的转向，通过业务先行，让业务推动组织变革，改善组织弊病，提高组织效率。

如今，电商形势正在发生历史性转折，流量与人口红利全部消失，平台互相蚕食，商家争夺存量，消费者却理性的捂紧口袋。

这时候比拼的不再是花钱卖流量的能力，而是品牌的根基，组织的协同，不能让猪队友拖后腿，要减少内耗，要减少断层，建设全供应链的敏捷组织，能快速高效的组织上下游资源，才能在大浪淘沙的时代，逆势而上！

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