11月8日，华为全联接大会第二天，华为中国政企业务总裁吴辉及华为中国政企CMO邱恒，出席了媒体圆桌沟通会，回答了媒体对华为政企业务关心的问题，深入解读了华为政企业务的战略及成功案例。
对企业来说，数字化在今天是一个必选项，无论是大企业，还是中小企业，都离不开数字化的支撑。从灯塔效应，到小而美方案，华为为行业找技术，深入场景创造价值，把场景做深做透，把自己的实践经验与技术积累，沉淀在华为的平台上，带给更多的客户。
数字化方案关键是要为客户创造价值，实现商业共赢。比如，华为电力军团通过数字化，帮客户提升了偏远地区运维、运营效率。在云南迪庆，华为与南方电网的项目，就解决了电网线路巡检问题，很好地兼顾了社会价值和经济价值。
吴辉说，华为政企业务快速增长，主要有两方面原因，其一，华为加大了对企业业务的拓展，包括大型央企、国企以及知名企业，起到了较好的支撑作用；其二，华为把复购率作为重要的牵引指标，从而获得新的增长。
赋能客户，为客户创造价值，是华为政企业务高速增长的密码。
灯塔效应和小而美方案
过去，华为选择聚焦的行业，找到行业中典型和有特色的头部客户，目的是为了在这个行业中打造“灯塔”。所谓的“灯塔”，就是通过双方联合创新，打造出符合头部客户需求的方案，然后复制到行业里的其他企业当中。
比如，华为跟一汽集团的案例，这套经验以及方案也可以带给其他汽车公司。再比如，华为为深圳机场做的智慧机场解决方案，也具有广泛的实用性，可支持和服务其他机场。这就是头部客户与华为联合创新，所建立起来的“灯塔效应”。华为希望这些“灯塔”，能照亮每一个行业。
不过，商业市场的行业属性要弱很多，华为无法覆盖数以千万计的商业市场客户，必须要借助伙伴，为不同客户传递华为的产品、产品组合及解决方案，帮助它们实现数字化及数字化转型，即普惠数字化。吴辉说，华为的构想是，希望这些数字化技术和方案，可像蒲公英一样，传播到每一个To B客户。
当然，商业市场有自己的特征，中小客户的需求特征就不一样，需要从“研发、营销、销售、供应、服务”等方面去适配。它们对功能和性能的要求，没那么高，对技术的要求也不复杂，它们需要“小而美方案”。
即便是中小企业，也会有明显的场景特征，它们也有数字化需求，尤其是在宏观环境不好之时，或企业遭遇低迷之时，数字化能快速为企业降本增效。只是，中小企业没太多的资金、实力，去做复杂的方案。
比如天津港项目，持续五年，每年都需要比较大的资金投入，这是中小企业不敢想的。所以，华为要面向中小企业，把在各个行业里积累的优秀实践归纳出来，做成优秀的方案，带到中小企业去。
华为会为中小企业推荐带有行业属性的解决方案，如果不需要行业属性，则会面向场景做产品组合，让它们可快速应用、使用，而无需亲自去养一个庞大的IT队伍。比如，一些商店所使用的方案，就来自于园区方案的简化。面对这样的海量场景时，华为会在产品规格、功能、特性层面去做适配。
今天，华为的营销模式也在发生变化，更加接地气，更加场景化，由过去的大水漫灌式，走向滴灌模式。面向商业市场，华为迄今已开发出70多个“小而美方案”和500多款产品，满足客户的需求。
邱恒说，吴总此次演讲的金句就是“数字生产力存在技术里、藏在场景里”。这句话是有通用性的。华为一旦打造了一个面向场景方案，不管是大型企业，还是中小企业，都有可能使用。只不过，中小企业可能更希望用成熟的方案，而大型企业希望在一个正在探索的方向上，跟华为进行联合创新。无论是哪种企业，都需要数字化。
把场景做深做透，为客户创造价值
从2017年开始，华为中国政企业务就不断加强面向行业的能力。从18个行业，到12个行业，现在又整合成八大行业，行业里面还有子行业。华为一直聚焦这些行业，把华为的技术运用到这些行业的生产、工作场景里。
吴辉说，只要持续在不同行业里深耕，华为对行业的理解，一定会越来越深。当然，华为无法完全地理解每个行业的知识。因此，华为会把跟客户、伙伴的合作过程所积累的行业知识，不断沉淀在华为的知识平台、技术平台上，形成很多面向不同行业的方案，就像华为全联接大会发布的十大场景方案一样。
“为行业找技术，深入场景创造价值。”其实，这也是华为成立军团的主要原因。因为，华为过去的矩阵模式，很难为客户的复杂场景，快速整合内部各产品线。而销售组织、市场组织、研发组织之间，也都按照各自的产业属性，纵向合作。华为军团的成立，就是要针对客户的复杂场景，进行创新变革。
那么，华为是怎么去为行业找技术的呢？吴辉说，华为研发部门有“行解规”和“行解研”人员。前者面向行业场景做方案级规划，后者则面向这个方案的规划去找技术，做二次开发。华为会深入具体场景中，把一个个场景做深、做透，而不是追求场景复杂。
吴辉打了一个形象的比方，就跟做手术一样，用小的切口来解决问题是最好的，关键是要体现出场景的价值。当然，这会是一场广泛持久的变革，不可能一蹴而就，需要一个个子项目去实践论证。
“为行业找技术”后面还有一句，叫“深入场景创造价值”。这句话意思是，“找技术”要瞄准价值创造。在吴辉看来，深入场景创造价值，目的是要实现双赢。如果华为不向客户呈现价值，客户也不会与华为持续合作。如果客户不让华为获得合理的利润，华为也没办法持续下去。总体来讲，在这个市场里，大家都基于合理的商业规则，基于双赢的目标，构建良性的商业生态。
华为有三种场景价值，即商业价值、社会价值和可持续发展价值。华为不仅以“经济效益”作衡量项目，而是要综合考虑三方面的价值，在选择场景时，也会跟客户共同做选择。邱恒也认为，客户之所以愿意跟华为合作，是因为华为值得信赖，同时也有技术能力。
华为军团已走过磨合期
对于华为军团，吴辉认为，军团刚成立时，的确存在一些不明朗的地方，不过，经过一段时间的探索，军团的定位已非常清晰，它包括三个部分，其一是战略攻关，其二是战役攻坚，其三是代表处赋能。
所谓“战略攻关”，是打造“从0到1”的方案；所谓“战役攻坚”，是通过一些大型项目，提升作战能力；代表处赋能，主要是指华为的军团，直插到各业务单元，或各作战单元，提供面向行业的作战能力。
目前，代表处、地区部和军团之间，已进入一个非常顺滑、良性的合作状态。代表处会把军团所做出来的“0到1”方案，扩展成“1到3”“3到N”，并推广出去。拿下“灯塔”之后，代表处就要负责去照亮整个行业。
那么，华为的三类军团，会不会存在冲突的地方，比如业务打架。其实，华为三类军团定位及作战目标，都是不一样的，各个军团各司其职。行业军团瞄准一个行业，如电力行业、煤炭行业，用一支队伍服务好一个行业；产业军团，专注产业属性，像机器视觉，智能光伏等，要解决的是能力构建、产业标准的贡献及生态建设问题；产品组合军团，研究的是组合方案，瞄准的是单产品的能力，解决的是产品组合过程中的集成、适配问题。
当然，做数字化转型、数实融合的公司，也有不少。那么，华为跟它们有什么区别呢？换句话说，华为的优势在哪里呢？在邱恒看来，华为跟其他公司不一样，首先在于华为是一家具备全栈ICT技术的公司，能力像华为这么全面的公司，在行业中少见。其次，在根技术层面，华为有IPv6+、5.5G、鲲鹏、昇腾、鸿蒙、欧拉等，这些都是华为所特有的。
华为有技术优势，有平台和生态能力，并能将这种优势化为更接地气、更成熟的数字化方案，为客户创造全新的价值，实现商业共赢。这也是华为政企业务在低迷大环境下，依然能高速增长的密码。文/徐上峰
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