海底捞关闭300家门店的核心逻辑：翻台率的重要性

作为中国餐饮界扛把子，海底捞的一举一动还是很值得餐饮同行参考。

先看事实：关店是海底捞的主动调整。

给公告以及投资人会议划几个重点：

今年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店，其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

不会裁员，相关人员会集团内重新安排（这是打互联网大厂的脸啊？？）

内部原因：2019年开始的快速扩张政策要背锅：出现部分门店失误，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的kpi指标等问题。

外部原因：疫情影响，消费需求端受到影响，考虑到海底捞全球14个国家有门店，所以影响面还不小

开展「啄木鸟」计划

关注包括海外门店在内的经营业绩不佳的门店。（未来可能关更多店）

管理与价值观相关：恢复大区管理体系。（承认之前的战略失误）；强化价值观输出；

收缩扩张计划。考核门店KPI——平台翻台率低于4次╱天，不规模化开设新店

总的来看，海底捞其实很清楚的自己的核心问题，对员工的内部转岗也显得很有人情味。

下面量化一下结果核心问题：门店量、翻台率、客单价以及海底捞自己不方便提到的，行业竞争。

在重复一下做出关店动作的核心逻辑：2019年开始的过渡扩张——门店增加——翻台率降低——客单价降低——利润率降低——关闭业绩不佳门店。

先看门店：

从图表上看2019年后海底捞已经700多家门店基础上快速扩张，到了2021上班已经到了将近1600门店，而这些门店，不少来自低线城市。

随着门店增加以及疫情来临（也是够倒霉的，刚开启雄心壮志扩张就刚好就赶上疫情），海底捞的翻台率（每桌的重复使用率，就是平均一张桌子一天来几波客人）降低，从2018年不到500家门店时候的5次到了今年上半年的3次，这个下降幅度其实很惊人。

其实在海底捞的啄木鸟计划也重点提到了翻台率计划，甚至计划本身最大的任务就是提升翻台率：

如果平均翻台率没到4，原则上不会去做规模化的拓展。原因是，经过这几个月实地的评估测算，我们认为对于公司来讲，现在最重要的是把现在的1000多家店，通过内部运营管理和人员培养能够建立稳健的基础。在此基础上，怎么去判断我们的内部管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内部企业文化的传递、科学的考核都能达到啄木鸟计划的目标呢？就是翻台率有比较好的回升。在这种情况下，我们以一个稳健的方式去实现规模化扩张，这是整个的思路和逻辑

更细分来看，中国大陆餐厅的翻台率其实更惨，只有2.2，而新开餐厅翻台率只至有2.3……跟高峰期对比，下降相当明显，甚至超过一半。

不过按照餐饮业普遍规律，随着差店关张，新店爬坡、疫苗接种率，及秋冬季来临，火锅的受欢迎率增加，下半年公司海底捞的翻台率可能有个显著提升。

再来看看跟钱有关的。

相比2020年，今年上半年门店的客单价也略有下降，但整体上还保持住了高位，整体客单价107元，一线城市115，二线、三线也有105和99元，大陆整体门店单价104，海外则几乎是国内的单价的2倍，今年上半年是190元。

从单店来说，一家门店的资产大概是800-1000万元规模，大概一家是600万元左右的租赁负债，关店计划会根据租约长短、租赁水平高低确认使用权负债来做具体的财务确认，对于已关闭们点，海底捞认为固定消费人群还会分流到周围3公里的店，这对这些店的利润是正向提升。

尽管关店会涉及到资产减值和核销的费用，但对经营现金流都是有持续较好的带动。

做出关店决策，其实在公司H1业绩也能反映出来：收入增加，利润下滑——上半年收入 200.94 亿元，同比增长105.9%；归母净利 0.97 亿 元，同比下滑110.0%，经营结果未达到管理层预期。

此外，也有声音认为是火锅行业竞争导致海底捞的发展受限。

比如呷哺呷哺，九毛九等，但本质上他们和海底捞并不在一个维度上竞争，不能单纯从财务指标来对比。

在供应链端，海底捞的护城河还是相当高的，虽然火锅看起来几乎没啥生产壁垒，但在产品选择上还还有不少讲究的，比如海底捞国内的24个大区里，需求就相差不少，比如重庆、四川喜欢吃内脏，北方更喜欢牛羊肉等等，通过数据海底捞看到不同区域的消费者偏好和特征，再提前针对性的布局。比如明年1-3月要销售的产品，今年7-9月就把研发、产量计划、供应链、运输都做好规划。

坦率地说食品的供应链管理也的确做到100%管控，包括计划、运输上都可能出问题，产品研发能力上去了，但质量管控上会不可避免的带来一些问题。

最后，家门口一新海底捞店在中秋节就已经装修的差不多，说十一后开业，到现在也没开起来，希望店没事……

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