“一知道在哪，世界就变得像一张地图那么小。不知道在哪，感觉世界才广阔。”—— 《三体》
雷军港交所敲钟后，追光灯转移到美团身上。
6月25日，港交所正式披露美团点评的招股说明书。一旦按“600亿美金”左右的估值IPO成功，就意味着美团能与完成上市的小米一争上下，也很可能是港股近十年来最大的互联网平台公司。
那份500多页的招股书，成了当下外界解读美团的最好窗口。
从财报看，经调整后的亏损净额持续收窄，亏损净额也从2015年的59亿元收窄到2016年的54亿元，再下跌至2017年的28.5亿元。三年内，亏损减半。
美团招股书披露的数据
美团的盈利开始快速增长，财富数字的背后，隐藏着更大价值。
今年5月底，被称为“互联网女皇” 的玛丽·米克尔发布了2018年互联网趋势报告，全球市值或估值最大的20个互联网公司中，中国占了9家，几乎已是半壁江山。中国正在成为全球最大的互联网公司中心。
2018年互联网趋势报告
而这些中国的创新企业家，先有马云、李彦宏、雷军、马化腾、刘强东，后有在移动互联网时代创造奇迹的王兴、张一鸣和程维。
BAT、网易、京东被视为中国互联网公司的代表，20年商海风云后进入下一代，王兴、程维、张一鸣成了中国互联网的“新一代”。
但是，凭什么美团就是领头羊？
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凭什么是美团？
回首自2010年创立以来的路径，类似美国Groupon的美团网，成名于千团大战，名噪于美团外卖。
“美团很可能是我最后一个创业项目。”回国创业8年的王兴这样告诉外界。
我们看到，在王兴身上，之前的N次创业似乎都是在为美团铺路。
千团大战、外卖厮杀、圈地融资、烧钱补贴……八年发展，趟过血路，清扫战场，从单一服务品类到多元化，美团显现出的个性谜之“野蛮”。
尤其是近两年，美团将业务版图从餐饮外卖，扩展到酒店，又进军出行、新零售、金融，但外界只关注美团的边界，而忽视了其核心。
美团打造的生活服务超级平台
美团竞争的名单涉及饿了么、ofo、口碑、携程等。在王兴的规划里，美团的战略已经够清晰了，美团要做的是超级生活服务电商平台。
在资本的精明洞察里，美团优势早已不是餐饮外卖这样的单点服务，而是这个看起来尚未盈利，却又初具规模的超级平台。
这个超级平台的竞争力到底有多强？美团的模式有多惊人？
招股书里的数据可窥见一二：
2017年，美团完成了超过58亿笔交易，交易金额达人民币3570亿元，为3.1亿交易用户及约440万活跃商家提供服务，业务覆盖全国2800余市县。
2017年，中国互联网用户数共7.72亿，且中国有约1180万本地服务商家。
第三方的数据出现的频繁，显示的是：中国近一半互联网用户在美团，三分之一的本地服务商家在美团。
这些数据表明，一、美团是不折不扣的互联网准巨头；二、美团拥有惊人的用户量和用户粘性。
在美团宏大的业务版图里，在酒店方面，2017年，美团到店、酒店及旅游业务的年度交易金额达人民币1,580亿元，完成预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，在中国同行业中名列第二。
2018年第一季度的数据是，美团酒店以5770万的订单总量，坐实行业第一。
值得玩味的是，携程陆续收购去哪儿、同程、途牛、艺龙，成为酒店预定领域绝对霸主身份，用时超过15年，而美团，入局该领域再次实现逆袭反超，不足4年。
美团酒店预定的新增用户，80%来源于实时配送及到店餐饮交易用户。“单点高频服务逐步打造超级服务平台”，这里，携程的案例只是美团故事的其中一章。
“美团的模式全球都没有。”王兴豪言。在王兴的构思里，他要讲的故事前无古人。
从招股书的亏损降低速度，三项主业务毛利率逐年增长，意味着这套模式是有见成效的。
看昔日亚马逊，将近亏损20年，才有了现在的体量，估值超过8000亿美元；看今日美团，蓄力而发，让人期待的是，美团未来的故事要以怎样的方式讲，又以怎样的节奏讲？
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3.1亿背后，美团的故事内核
立足本地生活服务市场，美团已经有了200多个品类的生活服务，体量之大让人乍舌。
有人说，精通战略分析的王兴，其实是抓对了一个点：用户流量。
“用户流量”是战争能否取得胜利的关键，无论是团购，还是外卖，都有着大众化、刚需化、高频化的属性，目的都是为了争夺更多的用户流量。
美团已深入200多个品类
“边界不重要，核心重要”，这句话，王兴也不止一次对外强调。但至于他所提到的核心是什么，各有各的理解。
“以客户为中心”，这六个字值得推敲。八年来，美团逐渐成熟的业务线，始终是聚焦在本土化的生活服务。
从美团打败十年行业老大的携程，这个题目看其中门道。
王兴对抗梁建章的武器，除了立足于美团、大众点评等这些流量入口，更多人会愿意投票给“用户体验”。
携程走的路径是通过竞争和收购的方式进行市场垄断，并实现超额利润。“投资并购驱动盈利”这个模式的好处是，减少竞争，提高盈利，但用户体验容易有所忽视。
“垄断是偶然，竞争是常态。”后面，外界对携程的判断是，输在了用户体验上。
相对于携程简单的业务逻辑，美团有更系统地体系，也更重视赢取人心。
提供用户的住宿、门票、交通、自由行等旅行产品的“一站式”预订需求，通过与美团旗下其他业务不断交叉协同，提供旅行中的吃喝玩乐服务。“住宿+美食”、“住宿+休闲娱乐”、“住宿+当地生活”等全新体验，正吸引着更多年轻人成为美团酒店的忠实用户。
同样的理念，在美团打车业务上也有所体现。
美团打车上线
美团进军出行业务，在南京率先试水一年，今年登陆上海后，在第三天，日完成订单量就已突破30万单。
即使盼达、曹操约车等网约车开始入局，让平静的出行市场，又热闹了起来。美团凭借着自身巨大的用户流量，通过打车业务的入局，能够串联起这些用户的各个消费场景，进行无缝衔接。
“我们是为了满足用户的需求。”美团点评高级副总裁王慧文的话语背后，说到底就是贩卖服务。
服务就是要精心去打磨的商品。
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握紧真正的硬技术打磨服务环，优化，扩张
早在2016年，王兴抛出了一个著名的理论——“互联网下半场”，被业界解读为颠覆者宣言。
美团CEO提出“互联网下半场”
意思是，互联网的上半场得利于人口红利，美团抓的是用户流量拼的是用户数，但下半场，就是APRU值（每户平均价值）。
也就是说，互联网用户数不可能像以前那样翻倍增长，但是每个用户可创造的价值远不止翻倍的空间。
王兴先行通过三个层面布局下半场的事情：
一、美团科技技术；二、互联网跟传统产业全面 融合；三、海外市场，全球扩张。
从披露的数据来看，美团在技术上的投资逐年上升。从2015至2017年，美团在研发上的开支分别达到12亿元、24亿元及36亿元。
美团近三年在技术上的投资
招股书中美团点评的定位是，用科技连接消费者和商家，并提供服务。
“大数据和人工智能的突破能够更高效地重构产业链。”技术对于美团来说，是创新发展的核心所在。以美团外卖来说，用户从选商家、选品、下单、派送，看似最简单不过的流程，背后活跃着的却是几百万商家、几十万骑手以及数以亿计的用户，实现最优的配送路径，依赖的是运营之外，技术的不断迭代和优化。
举个例子，有200个骑手，在每分钟产生50个订单里，就会有200的50次方=1......0(115个0）种分配方案，这一结果，被美团内部称为“谷歌级”计算程度。
美团智能调度计算最优配送路径
当每个骑手平均已有4单，再增加1单的情况下，配送路径就会新增11.34万条，调度系统则需要在1毫秒内，计算出最优的配送路径。
基于此，在2017年，美团的配送网络完成了约29亿笔交易，建成了全球规模最大的同城实时配送网络。
依靠技术驱动的生态链，美团存在很大的想象空间，而对于目前这些，并不够满足王兴自己的想象。
在今年的中国发展高层论坛上，王兴提出，美团还将采用AI技术进行探索使用自动驾驶汽车，用于无人驾驶配送，并已申请超过25项与自动驾驶汽车技术相关的专利。
这，也只是美团科技布局中的一环而已。
在本次的招股书中也披露到，本次发售所得款项净额的35%，将用于升级技术并提升研发能力。
虽然美团的种种行为，让其看起来是在各生活领域，不断进行“ 连接”，做着一轮又新一轮的扩展，实际上，从餐饮起家的美团，只是在技术上赋予了平台，更多创新的动力和战斗力，提供的所有服务都基于此。
这个核心，也从未变过。
王兴曾在首届数字中国建设峰会闭幕式上说，中国互联网发展要从用户需求驱动转变到用户需求和核心技术的双轮驱动上。
按照王兴的理论，美团加快步伐上市，是打进了下半场的第一个球。
有人给出评论：“美团八年的成长，是中国经济转型和消费升级的信号，它的上市，是中国新兴互联网的一个成人礼。”
而成年后，美团将面临的是更大的挑战，更复杂的商业环境，也需要更多的耐心、远见和执行力。
而王兴，要的是“美团的终极胜利”，这个故事，他将如何续写？
一切都未可知，用《三体》的话是：“一知道在哪，世界就变得像一张地图那么小。不知道在哪，感觉世界才广阔。”
文章 ∣ 毕方
责编 ∣ 九凤
摄影 ∣ 黄硕
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