面对金融科技类公司面临的强监管，不少银行从业者表现出早知如此的“后见之明”：对金融缺乏敬畏，迟早要出问题，这不，时候到了。
过去几年，金融产品一度变成互联网平台流量变现的工具，在有金融信仰的人看来，这是不可接受的：不尊重金融，也不敬畏风险，真是无知者无畏。互联网公司的一些做法的确不妥，但路径策略有问题，不代表目标方向是错的。
金融数字化、场景化是大势所趋，与场景的融合、与金融科技公司的合作只会越来越紧密，这是未来行业演化的大逻辑。因此，保持开放心态，积极拥抱场景、拥抱科技公司，依旧是银行业转型的主旋律。
共同进化
线上与线下最大的不同，是连接触点和频次的增多。用户去网点办业务，一周一次就算频繁了，一般还只办一项业务；登录手机银行APP，一天十几次都不嫌多，支付、查询、转账、留言，触点要多得多。
频次和触点的成倍增加，关联度大大提高，会带来复杂度的指数级上升，从而对原有的管理模式、业务流程提出挑战。举例来说，人和芥菜的基因数量差不多，都受2.5万个基因控制，但人的复杂度远远高于芥菜，因为重要的不是基因数量，而是基因之间的彼此关联。
从这个角度看，线下时代，银行的业务侧经营面对的是芥菜，简单、可预测，适用于线性思维、控制逻辑；线上时代，从芥菜变成了人，复杂度急剧提升，经营逻辑、策略都必须做出改变。
在新的形势下，银行和用户间的联系愈发紧密，要求双方互为对方的背景与环境，以实现共同进化：银行业务流程影响用户行为，用户行为又会产生即时反馈，帮助银行优化业务流程，双方开启一段无止境的共同进化之路。
所以，互联网时代的用户，不仅仅是产品使用者，也是产品缔造者。在过去，银行模仿同业即可追赶潮流，使得产品同质化成为行业一大“特色”；现在和未来，银行需要向用户学习，与用户共同进化，不同银行之间有望产生真正的差异。
从共同进化的视角看，如果银行不注重从用户行为中吸收反馈信号，那么既便坐拥千万线上用户，依旧不能算进入了互联网时代。同样，如果银行尚未感受到经营环境的复杂性，以及经营逻辑、运营策略转变的紧迫性，那也表明该银行尚未真正踏入互联网时代。
网络效应
互联网的威力，一部分在于网络效应。网络效应，体现的是非线性的威力。
电话市场就是典型的网络经济，增加10%的用户可能带来30%的网络价值，因为用户之间的对话是呈指数增长的。举例来说，如果全世界只有一部电话机，那么其价值为0，因为不知道应该打给谁；此时再增加一部电话，这两部电话的价值就能实现从0到1的跃升。
网络效应，是很多互联网公司的壁垒，如社交平台的用户联系人网络，电商平台的用户—商户双边网络，支付公司的用户交易网络等等。网络效应的存在，使得用户数量的增长会带来网络价值的指数级增长，所以，早期补贴拓客、追求用户规模就成了互联网公司惯用必杀技。
但在消费贷款、理财资管领域，用户之间、用户与平台之间都不存在典型的网络效应，所以一味补贴拓客、追求用户规模并不可行（详见《消费金融领域，得用户者不能得天下》）。那么，是否意味着消费金融领域就没有网络效应呢？
并非如此。虽然用户之间不存在典型的网络，但在产业链层面，是存在网络效应的。流量（场景）平台、资金方、数据服务方等等，随着平台式合作的机构增多，借由同类型机构间的竞争，能显著提升资源配置效率，在获客成本、资金成本、风控成本等方面产生非线性的降本提效作用。
这两年，一些互联网平台借助联合贷款、助贷等模式，整合产业链资源，快速崛起为头部公司。这种非线性增长，靠的便是网络效应。
开放者赢
网络效应背后，对应的是开放心态。
对于华为的开放策略，任正非曾做如下判断：
“没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样开放，像苹果、谷歌一样链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。”
进入21世纪，以比尔盖茨为代表的科技圈名人多次断言银行业的衰落。这些大佬判断的依据，并非仅仅忧虑银行跟不上科技的浪潮，更多是担心银行业无法实现从工业时代流水线逻辑到互联网时代网络思维的转变。
银行从工业大生产时代一路走来，流水线思维深入骨髓。流水线强调的是精准、可控，追求的是低成本、标准化，银行业内部盛行的流程再造、信贷工厂就是流水线思维的具象化体现，对应的是自上而下的层层审批、管控。
互联网环境下，复杂度指数级提升，越来越多的事情变得无从控制。如用户喜欢什么样的界面，需要什么样的场景，青睐怎样的互动等等，总行的某一个人或一个团队又怎能知道呢？
当千面一律不再适用，自上而下的控制自然不再奏效。当银行、场景、用户构成一个生态，每一个参与者都是创造者，此时，控制必须让位于灵活性，依赖自下而上的创新驱动，需要激励而非约束，需要授权而非收权。
同时，生态系统的强健以个体的优胜劣汰为前提。当银行APP化身一个大生态，就必须引入尽可能多的商业伙伴参与其中，借由个体间的竞争确保生态本身不断进化，这也要求你必须开放，因为封闭不具备优胜劣汰的土壤，不可能产生健康的生态。
从这个角度看开放，开放的本质应是战略性舍弃：聚焦自己的核心竞争力，把更多环节留给生态伙伴。如果仍是强调事事控制，便只是假开放，并非真开放。
机制变革
环境变了，机制流程也要变，否则流程本身就会变成组织发展的障碍，如德鲁克所说：
“机制或许能够继续发挥作用，但是，当初设计它们时的假设却早已经过时，不复存在了。于是，理性成为胡言，恩惠变成磨难。”
在定位理论创始人艾·里斯和杰克·特劳特看来，科学管理时代，价值的创造主要在于多快好省地制造产品，因此竞争的重心在工厂，工厂同时也是经济链中的权力中心；但随着价值的创造体现为更好地满足顾客的需求，竞争重心便由工厂转移到市场，离顾客更近的渠道商就成了经济链中的权力掌握者。
从组织结构上看，随着权力从制造到市场的转移，组织内部开始强调让听得到炮火的人来决策。此时，要求建设一个强大的中台来赋能一线，如任正非所说，
“公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等。”
在自上而下的控制体系中，一线为了解决特定问题，通常需要花费过半精力向上争取资源，此时一线的灵活性、快速响应自然不能奢望。因此，为适应新情况，必须要求向下授权——有中台支撑的授权，这对银行的层级制度、组织灵活性、激励机制、一线人才素质等均提出了新的要求。
他山之石，可以攻玉，一定程度上，线下零售业的转型可资借鉴。
过去几年，不少头部零售商以股权分红为纽带试行事业合伙人制度，实现利益共享和利益捆绑，并在此基础上实现权力下放，以激活线下门店的创造性和灵活性，取得了很好的效果。对银行来讲，虽很难在股权层面试行合伙人计划，但探索更为合理、弹性的激励制度已势在必行。
当前，不少银行基层业绩靠KPI压力传导，注重的是产品销售而非用户服务，各种销售乱象难以禁绝。同时，以销售为导向，难以避免零和博弈的视角，导致短期主义盛行，不愿意做长期有益但当期不见成效的事情，结果必然是越来越难，基层生态越来越差。
银行业的优势依旧在线下，若线下受阻，又何谈成功转型？
从解决具体问题开始
为表示对互联网转型的重视，不少银行在个人金融部外增设网络金融部，从组织架构上看更重视互联网转型，但从内部资源配置视角看，增设一个新部门，在实践中又带来新旧部门的协调难题。
所以，增设部门，只能是开始，也是过渡，最终的目标应该是走向融合。但融合之路该怎么走呢？可能需要走一步看一步。
机构转型，千头万绪，意图制定详尽的转型蓝图并不现实，倒不如从直面问题、解决问题开始。问题解决了，转型也就前进了。相反，若眼里只有宏大的互联网思维和组织变革，不直面具体的问题，也只是纸上谈兵罢了。
所以，银行转型应该树立开放意识、转型意识，但也没必要言必称开放、言必讲转型，还是要聚焦具体问题。2014年，互联网风头一时无两，面对内部的互联网焦虑，任正非是这么说的：
“别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。”
战略远望与脚踏实地，二者缺一不可。
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