近期，国内银行业掀起了一波设立独立直销银行机构的热潮。传统银行摩拳擦掌，联合实业界巨头，显然是想搞点事情出来。犹记得2013年4季度，传统银行也对直销银行业务兴奋不已，只是当时是设立直销银行部。
3年的时间过去了，互联网金融的市场格局已然沧海桑田。对于互联网金融，从当初的看不透到现在的清晰明朗，银行业此次布局显得信心满满、志在必得，更何况还联络了一帮在互金领域颇有建树的企业巨头呢。
老话讲，聪明人不会在同一个地方摔倒两次。对银行而言，吸取了直销银行部的经验教训，设个独立的法人子公司就能把直销银行这步棋走好吗？其实，清朝末年兴起的那场洋务运动早就给出了答案。
面对十年不遇之变局，银行业变革潮起
2013年6月，余额宝出世，迅速在国内掀起一波存款资金转移的浪潮，交易规模急剧增长，在银行业引起了一阵恐慌。对传统商业银行而言，相对封闭的资金账户体系被“船坚炮利”的互联网金融企业撞开了大门，无异于“十年不遇之变局”。某种程度上，和19世纪四五十年代的清廷面临的难题是一样一样的。
值此危机时刻，传统银行内部分裂为两派：一派（）强调“祖宗之法不可丢”，认为互联网金融只是雕虫小技，不值一提；还有一批有志之士（）则提出“师夷长技以制夷”的策略，用互联网的手段迎击互联网金融企业。
结果，在顽固派仍主导大局的前提下，洋务派也准予试点。于是，一批有危机意识的股份制银行率先行动起来，在保留祖宗家法的前提下，成立类似“总理各国事务衙门”的直销银行部，统筹互联网金融相关业务，给几个标准化产品特批了一些优惠利率政策，直销银行业务便出世了。
2013年9月，北京银行联合外援荷兰ING集团打响头炮，北京银行时任董事长闫冰竹曾直言“互联网金融的崛起对发展直销银行形成倒逼机制”。10月份，民生银行宣布要在淘宝开设直销银行店，勇敢地“打入敌人内部”；其他一些“苦网点数量物理限制久矣”的城商行，也在整个行业“洋务运动”潮流中看到机会，有些上线直销银行，还有些进入更“时髦”的P2P行业。
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至于什么是直销银行，可参考民生银行直销银行官网的一段介绍：直销银行是银行全新的金融服务渠道。客户可直接在互联网上完成银行诸如：开户、销户、存款、贷款、理财、转账等金融服务。因具有成本优势，可为客户提供更优质的存贷款价格及手续费率。
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相比传统银行业务，直销银行的优势在于：（1）产品收益高，手续费率低；（2）纯线上业务办理，无地域限制，永不打烊；（3）银行式严格风控管理，保证账户资金安全；（4）多渠道服务，简单易操作。
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直销银行所有业务都通过互联网线上办理，不可以在银行网点办理直销银行业务。
截止2014年底，不足一年半的时间，银行业先后上线了近15家直销银行，品牌名称都很有互金范儿，如橙子银行、芒果银行、你好银行、MyBank、小马Bank、一贯、某某e+、某某快线等，当然，也有些银行改不了“传统”的本性，直接冠以“某某银行直销银行”。产品结构虽然简单，但名字同样很炫，以存款为例，就有随心存、智能存、乐会存、惠多存、如e存、定活通、你好存款等，想必在取这些名字的时候，也是绞尽脑汁了。
一时之间，洋务派势头大胜，很多顽固派也开始转变观念，银行业的互联网化一派欣欣向荣之相。但经过短短一两年的竞争，这么多直销银行基本都未成气候，既然“外战外行”、“外战不力”，“洋务派”人士转向了内战，好在内战总算是内行的，抢行内客户没有难度，也算活了下来。
不过，转“内战”之后，直销银行在市场中渐渐也没了声音。
外战不力，在于深层次障碍未清扫
总结洋务运动的失败，中学历史考试中的正确答案为“没有触动封建制度”，如果是个论述题，则要包括以下几个得分点：
要点1：在不触动腐朽的封建制度的前提下，洋务派试图利用西方资本主义的某些长处来维护封建专制统治，这种手段和目标的矛盾，使洋务运动注定是不可能成功的。
就商业银行而言，不根本上改变战略方向、业务理念和内部决策协调机制等因素前提，试图单纯利用互联网的渠道或一些所谓互联网思维来继续维持机构的绝对优势地位，自然也是相矛盾的。直销银行部内嵌于银行内部，缺乏与其业态相匹配的决策机制和管理机制，资金来源、产品创设等都不独立，反应速度自然跟不上。
要点2：洋务运动处处受到顽固派的阻挠和破坏，从而加大了洋务运动开展的阻力。
直销银行是动了传统业务部门的利益蛋糕的，尤其是个人金融部这一块。举例来讲，很多的智能存款产品，吸引外部客户的效果可能有限，但在转化本行存量客户上，倒是所向披靡，不可避免地就与个人金融部产生冲突。不独立便会受掣肘，最终的结果只能是去行领导那里求协调，双方妥协，市场推广不敢再用全力，反过来又制约客户的外拓。
要点3：洋务派本身的阶级局限性，他们既是近代工业的创办者和经营者，也是其摧残者和破坏者，其封建衙门和官僚式的体制，必定导致洋务企业的失败。
互联网金融的核心乃是用户至上的理念，这种理念并非灌输而成，而是在长期激烈的市场竞争中逐步渗透和领悟的，不是做几个调研、读几篇文章就能习得的，正所谓“古人学问无遗力，少壮工夫老始成。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”传统银行内部倾向于互联网的人，终究不是互联网人，行事思维终究是不同。
上述几个因素叠加在一起，产品体验上的差距就出来了。而且明知问题所在，就是改善不了；明明先于竞争对手看到机会，又总是“起个大早、赶个晚集”。满满的无力感，无他，身上带着镣铐呢。
所以我们看到，直销银行业务，面子上充分互联网化了，但里子上总有问题。要么是注册流程太长、要么支持的银行卡太少、要么是购买过程繁杂、要么没有官网，要么是有官网迟迟没有产品、要么是没有移动端APP、要么绑卡后还要“恐吓”用户（）、要么在营销上依旧高高在上，等等。
再举个例子吧，相比互联网金融便捷的注册流程（），直销银行注册往往需要提供更多的信息，如身份证号、证件发证地、证件有效期、中文名、英文名（）、开户校验码（）、银行账号、开户银行、开户省市、联系地址、邮编、手机号、登录密码、交易密码等等。你以为只是信息多点而已，那就小瞧银行“发展”互联网业务的决心了。就拿绑定银行卡而言，以坐标位于魔都的某家城商行直销银行为例，开户前的绑卡过程中，该行支持136家银行借记卡，不可谓不多，但首先银行卡要开通快捷支付功能，否则是绑不上的；其次，绑定之后，在支付和购买产品的过程中，部分银行卡可以直接购买，部分银行卡则需要先转入直销银行虚拟账户，再进行购买；诸如此类，等等。这用户体验，只能“呵呵”了。
当时，互联网金融机遇窗口刚刚打开，传统银行的直销银行并未输在时间窗口上，几个拳头产品也并非没有竞争力。但从产品到产品体验，背后是一整套东西的支撑。北洋舰队也是船坚炮利，数量和装备上不输日本，之所以全军覆没，也是输在了背后的一整套东西上。
设立独立子公司，获胜前景几何？
有感于原有机制的束缚，大家普遍意识到“独立”的重要性。随着民营银行牌照发放和试点的顺利开展，直销银行牌照发放也终于成行。
看着传统银行摩拳擦掌、跃跃欲试的样子，不禁又想到了2013年4季度大家开设直销银行部的热情。是的，现在不同了，组织独立了，大家思想也更成熟了。但，真的会有所改变吗？
和不同银行的个金部员工聊天，大家往往会集中吐槽两个机构（），一个是直销银行部，一个是旗下独立的消费金融公司。吐槽点仍集中在“外战外行、内战内行”八个字，不断地向总行要政策、要资源，眼睛却始终盯着个金部存量客户，客户外拓上一塌糊涂。如前所述，直销银行部是内部机构，会有体制机制的束缚，而独立的消费金融公司为何也沦落至此呢？
在我看来，大概是“有形的枷锁已去，无形的枷锁仍在”。有形的枷锁易去，无形的枷锁难除，深入说下去，就会涉及到心理学、社会学上的很多东西，难以展开。
体制机制的背后，始终是人，不是一个人，而是一群人。一个人容易被组织同化，而一群人（）则能同化任何组织，最终决定了组织的底色。如上所述，洋务派自身的局限性，也是致使洋务运动失败的重要原因。
来看看北洋舰队的惨败，固然可以归结到体制机制上，但直接打仗的终究还是人。
甲午海战，北洋舰队全军覆没，日本舰队则无一沉没，军事作战素质的悬殊差异是重要原因。北洋舰队指挥层普遍缺乏战役指挥意识，各自为战，“勇者过勇，不待号令而争先，怯者过怯，不守号令而退缩”，毫无队形可言，各舰相继开炮，“炮弹尽落于海，首发多不命中”。反观日本舰队，指挥得当、战术灵活、进退有据，得以保全全部船舰。
作战心理素质也有很大差距。黄海之战后，北洋水师各级军官惊魂未定、心有余悸，遂“每以公余日逐于酒阵歌场”；作战时，有临阵脱逃之军官，更有心慌意乱瞎指挥之军官，对日作战全然没有信心，虽也有部分军官英勇作战，但终究不能影响大局。反观敌军，则普遍具备敢于冒险的进攻心理和良好的战场适应能力，心理素质过硬。
银行在做小微企业业务时，看重的并不是报表，更不是设备存货，而是创始人和整个团队。所以，要问独立子公司形式的直销银行有没有前景，关键也在整个团队身上，看看这些人身上有着怎样的烙印和“无形枷锁”，大概也就略知一二了。在我看来，传统的人大概总难干成新潮的事情。
还有，时机也不同了。2013年上线余额宝与今年上线余额宝，同样的机制、同样的团队，结果也是大不相同的。类比直销银行业务，也是如此吧。
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