为什么都说数字化转型落地难？
因为很多参与者都觉得引进了数字化设备就能做到数字化了，真的这么简单吗？
真正的数字化是数字化产品加之形成一套行之有效的标准化体系，并能由上到下贯彻执行。
从行业角度看数字化如何落地难
很多企业都以为数字化升级就是引入一套或者一系列高大上的数字系统，然而无论在哪个行业都逐渐出现转型失败或者转型效果不显的结果。原因就是，只在工具上作出改变，企业的结构、人事考核等未跟着发生变化，造成了生产力与生产关系上的矛盾。
人类社会是伴随着工具的完善和相互间的合作而发展的，每次新的生产工具诞生，都要求生产关系与之相适应。对企业而言，只有这对相互作用的“老伙计”实现了共同进步实现匹配，才能谈起到实质性的变化。
比如传统零售行业，从纯电商再到如今的新零售，无一不影响着人们的消费习惯，为了适应新的生产工具，阿里新零售内部发生重大调整，通过调整组织结构、激励考核等方式，适应了这种24小时都能提供服务的零售方式。
再如汽车行业，特斯拉的一体压铸最近被称为是汽车车身工程的一次革命。因为它能将70个零部件，压铸一体为1个零部件。而且大型压铸机生产一个铸件仅需90秒，比传统工艺快了近80倍。采用压铸技术后，所需工人起码能缩减到原来的十分之一。
然而，在某些传统行业，尽管数字化的呼声四起，但很多企业的生产关系并无发生实质的变化—工具的使用与企业核心并无直接深入的影响。
例如，以劳动密集型为典型特征的物管行业。一直以来，物管是一个重度依赖人的经验的行业，尽管引入了大量的系统，但由人这个主体引发的诸如懒惰、怠工、失误、耗时长、管理成本高等系列问题依然没有得到有效解决。
核心就是，本质上仍然是“人”盯“人”的生产关系，每一次生产关系的重构都意味着利益关系也开始重组变化，那些习惯了传统方式的企业，在数字化的探索中，是否真的有觉悟、有决心发生改变呢？
如何突破数字化转型落地难的瓶颈
数字化转型并不只是表面意思上数字化技术的转型，其本质是人的转型，人的转型是核心，也是最大的挑战，数字化转型必须基于业务变革，管理变革等等。其中，人，往往是最难转变的角色，传统企业职能型组织根深蒂固，层级审批和多部门分而治之，难以从效率和质量上实现公司内部跨部门合作，时常会陷入内耗，而这一切在客户界面亦不增值。
很多企业认为把所有业务IT化、云化就是实现了数字化转型，这是非常严重的误区，如此只会让IT绑架了企业的运营。
IT技术只是实现手段，是固化变革和落地承载的工具，真正意义上的数字化转型是管理和业务的变革，是以业务人员的转变为基础，最终是通过信息化手段进行固化和落地，并进行监控和优化。
俗话说，江山易改本性难移。不少企业数字化转型失败，症结并不在于领导层或者业务层不够优秀，相反，深耕企业几十载的业务领导的确在业务工作经验和管理上肯定非常优秀，是在企业和社会特定历史背景下的阶段最优解，而这个最优解也是保证企业在过去十年或者几十年乘风破浪的优秀水手。
不过，时代变化异常迅速，科学技术革命更新换代日新月异，时代和市场发生变化，企业就如同一艘巨轮在海洋上调头，肯定没那么容易，而且对于习惯了过往几十年业务运作和管理的人来说，经年累月的惯性思维已经形成，数字化转型业务和管理模式的变革无异于壮士断腕的。
因此，数字化转型的升级，根本在于管理和业务的转型升级，最重要的是克服人的因素，这也是最关键的一环，种种原因也导致了数字化转型升级落地困难
是否有适用成长型企业的转型方案？
企业数字化转型是一个持续性、系统性的工程，企业应当采取多速度、不同层级的数字化转型，在合适范围内提升自身数字化能力，把握数字化产品和服务开拓基础，最终实现成长型企业全生命周期的分阶段建设和螺旋式发展。
从业务到流程，从产品到运营，企业的每一环节都与现有管理模式紧密挂钩。进行数字化转型或是升级时，一定要顾全公司大局，围绕管理目标来执行，并不是为了数字化而数字化。
数字化升级并非一蹴而就，是一个漫长而持续的过程，更多可能需要将数字化升级的大的目标拆解为一个一个小工具，以工具的形式嵌入业务，慢慢蚕食掉整体业务链路，才能在某些时刻完成数字化升级。
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