新华三强势出击，就是为了对标华为？

新华三已显王者风范。

经历11个月的整合之后，新华三整装待发。在前两天的Navigate 2017领航者峰会上，新华三全面展示实力，从9000平米的展厅到眼花缭乱的基础设施、解决方案演示和互动；从8000与会者到17场专业论坛；从解读国家政策、经济发展到谈及IT变化；从密集发布9大核心产品到云筑百城的战略布局，如此高规格和大规模的峰会，当属行业一流水准。

放眼全行业，能组织8000人规模大会的屈指可数。新华三用了不到一年时间，就开始全系列、全品牌、全线主动出击。为什么要这么做？仅仅是彰显实力还是另有所图，霸气起航？

结合峰会各嘉宾的主题演讲、现场观察和访谈，以及对新华三集团总裁兼首席执行官于英涛的专访，梳理出以下信息。核心在于，新华三要成为业内领导者，这条路该怎么走下去？

1成效：整合结束 再次远航

业内有不少大会，譬如华为HC、Intel IDF、联想TechWorld等。这些大会几乎都是一年一届，成为公司品牌形象和战略发布的极好窗口，也逐渐演变成全行业大会。

参加过这些大会之后，再看新华三的Navigate 2017，一样有不小震撼。为何？与其他大会相比较，新华三大会的规模、层次和议题并不弱，并有胜出之处，尤其是规模。但那些大会是其他公司常年运营的结果，而新华三的大会是首届，也是这家公司成立不到一年时间的品牌整体亮相。

可以明确一点，新华三已经整合完毕，将内部复杂的关系和业务逻辑梳理清楚，蓄势待发。这种整合速度之快，令人惊讶。业内这种大并购，整合3～5年是常态。毕竟，整合不是过家家，牵扯到诸多因素，人事安排、业务、定位、产品、解决方案等等，哪个不复杂？

于英涛在采访中说：“去年11个月，我不见媒体，只做了一件事情，就是整合。”表面看，原华三的网络产品线加HPE的服务器、存储产品线相互叠加即可，但是这里面最关键的问题是文化的整合、队伍的整合。“要整合成符合新华三业务逻辑和市场需求的全新品牌。去年，整合基本收尾，文化整合还要持续一段时间，接下来要进行渠道的整合。”

整合的结果在大会中都看到了，新华三形成四大业务线：大互联、大安全、大数据和云计算，并且在营收、专利、技术、研发投入、人才培养等多个维度均有成效，这种整合的结果形成了今天大会的规模气势。

新华三有话说。

2业务：应用驱动 全面云化

那么，整合之后的新华三想要做什么？

这牵扯到两个维度。第一个维度是业内需要什么样的ICT产品和解决方案商，也就是说，业内的趋势是什么。第二个维度是，在这种趋势下，新华三如何定位自己。

从大会的安排和演讲议程来说，新华三对未来判断的趋势是“数字经济”。从政府工作报告中看，无论2015年的“互联网+”、2016年的“新经济”还是今年的“数字经济”，核心是数字化转型，由技术创新和应用创新双轮驱动的数字经济发展。

这也是新华三今年峰会的主题背景，“新IT就是IT的云化”，简单明确，直截了当。

对于未来趋势不用过多阐释。从IDC这种研究机构、业内诸多厂商的行动就能看出来，业内对趋势的判断是一致的，阐释用“名词”不同，包装的能力不同，落地的产品和技术也不同。这就是另一个维度，在同样的竞争环境之下，新华三如何定位，优势何在？

至此，新华三提出“应用驱动，云领未来”的定位，意思是全面转向云计算。

于英涛较为自信，他认为在运营商领域，玩家有四，新华三是其中一家。而在企业网领域，真正能提供端到端的解决方案，提供整套的产品线，只有华为和新华三两家。“客观说，我们的概念和华为的概念相似，都是全面云化。最大的差异化是，我们会深耕细作，在云化的基础上，以用户的需求为驱动，立足用户的解决方案，提供一揽子的解决方案。”

于英涛更是判断，在未来云计算市场，玩家只剩下三家，而新华三是其中一家。“未来的竞争拼的是差异化竞争。这种竞争在技术相似的条件下展开，拼的是敏锐性。中国现阶段不缺技术（技术创新的领先性也难）、人才、资金，甚至是商业模式，缺乏的是对用户的理解和对应用的理解。所以，我们提出要以应用驱动。”

按照产品线划分，新华三的目标是，安全、企业网、数据均能做到市场第一。

3生态：合伙伙伴优先

从现有局面看，华为也好，新华三也好，IT产品线相似度很高，也齐全，这比国内其他玩家更有优势。但是，在云和大数据的技术驱动下，以及用户场景的变化下，简单销售产品（业内俗称叫卖盒子）和集成交付是不够的，毕竟产品和解决方案的差异性不是很大，业内纷纷构建各种生态圈，正如IDC认为，以后第三平台70%的营收来自合作伙伴。

这也是新华三今年的重点。

“去年我一直没有对渠道策略整合，因为太复杂了。企业网和硬件产品的销售渠道和模式完全不同。今年1月，我开始整合渠道。”于英涛对渠道整合特别看重，用了10多分钟解释政策和做法。

这就是在大会第二天“生态峰会”中透露的重点：合作伙伴优先。

于英涛坦诚地说：“我们希望找到行业的TOP 1进行 合作。当然这也是双方选择的事情。如果TOP 1不愿意，我们就找TOP 2合作。”这种合作不仅仅局限在产品销售模式，还包括解决方案、技术研发、人才培养、服务支持、渠道覆盖各个方面。

于英涛算过一笔账。新华三内部有2000多名销售，加上外部的分销商一共有8000名销售。不到一万名销售要覆盖万亿级的市场，进入200多个细分的行业，肯定是不够的。新华三保留准直销渠道——大客户包括央企、重点客户直接覆盖；而其他的渠道都交给合作伙伴。

“团结一切可以团结的力量，联手打天下。”新华三有紫光集团在背后支撑，有来自资金的支持，国家战略的支持；加上新华三的技术和商业模式的创新，构建“自主创新+OEM+转售”生态体系，提供最完整的新IT生态解决方案，就能够开辟新的市场。

4突破：云筑百城

从战略布局中，新华三四大产品线均有相应的战略重点，并且以成立子公司的形式，给予更多放权，这在其他厂商的业态中也很少看见。等于说，新华三以集团的形式提供研发、技术、资金等方面的支持，而子公司则在垂直市场，背负集团使命，以市场为驱动，有极大的自由空间，充分发展。

四大战略中，首当其冲的是云战略，也是今年“应用驱动，云领未来”的主题。这一次，新华三全新发布了支持云生应用的H3Cloud 2.0，加大投入，重点瞄准行业云和城市云，与合作伙伴联合提升产品能力、生态能力和运营能力，提供全栈式服务、全产业链云生态，争取占据市场前三的位置。

“在智慧城市这样的项目中，过去政府、电信和厂商都没有想明白。如今想明白了。不能重复过去‘重建设、轻运营、无应用’的情况，要重视运营，重视资金回报率而不能单纯依靠政府项目补贴。”于英涛点评了一些国内厂商的做法，认为只有踏踏实实建设，以应用为导向，才能走的长远。

在云战略落地之下，新华三全新发布“云筑百城”计划，将在三年内和合作伙伴建设100个新城市云，发展100家顶级合作伙伴，带动3000亿元城市云基础设施投资。

5点评：如何奠定业内位置？

本次大会是新华三的集体亮相，信息量太大，一篇3000字的文章不可能说透。我们只是挑重点阐述新华三的战略，试图还原新华三的“新”面貌。

从透露的信息看，新华三加强了在诸多方面能力。内部关系梳理清楚之后，开始构建3大一云产品线，而且这些产品线有几条是独立运营的，强势发展，具有较大空间。新华三希望借助紫光的资本力量和自己的技术创新、商业模式创新，构建全新的生态圈。在这个生态圈中，有边界、有价值导向，还有大学指导和培训等一揽子的支持计划，可圈可点。

纵观新华三所释放的信息，可以看出这家公司整合之后，正在演变成“平台”型公司。“平台型”公司并非是每一家公司都能胜任，尤其是在2B领域中，这是要以技术价值为导向的。这类公司首先在技术上领先，是其他公司所不能取代的。其次有能力赋能，对渠道、合作伙伴的赋能。这种能力是什么？是技术、是距离客户最近，还是解决方案？是研发投入，是人才培养，还是资金？按照如今业态的发展，赋能中的能力不是一个单一的能力，而是综合能力，考验的是平台型公司的战略布局，在业内中的定位和经营心态。

新华三到了今天这个位置，一个营收300亿元的大公司，更多考虑的不应该是活下来的问题，而是考虑如何更好地发展和在业内所处的位置，是做一个领导者还是追随者，是一个创新者还是模仿者？

新华三的成立本身就是一个无法复制的模式，是资本意识、政治环境、市场需求等综合因素下的产物。能将这么多的利益诉求点融合一体，构建统一的品牌，实属不易。接下来就看，新华三手里紧握的几张技术好牌如何打出，能给业内带来何种价值？毕竟，在技术的驱动下，行业的巨变还在持续发酵。

变革已经开启。

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