8月1日，随着亚马逊通技术服务（北京）有限公司与北京光环新网科技股份有限公司更广泛合作关系的开启，AWS云服务算是正式落地中国了。
自此，已经有无数玩家的中国公有云市场又多了一个搅局者。AWS能以摧枯拉朽之势迅速在中国市场赢得像其在全球市场那么高的地位吗？恐怕是不能，这一点想必AWS自己也明白。
经过两年的野蛮扩张，中国公有云市场的格局已经基本形成了，阿里云公认业界第一，第二、三、四、五还没有明显的座位排次。这个排名倒并不一定是按照营收来排的，更多是一种规模或者说声势的影响力。
一个原本应该先拼技术、拼运维、拼服务的B2B（Business To Business）生意，上来就被做成了一场B2C（Business To Customer）似的烧钱游戏。这是北京迅达云成科技有限公司（以下简称“迅达云”）首席执行官于浩最不理解也最不看好的地方。
迅达云CEO于浩
原因嘛！也很简单。公有云采购是个复杂决策流程，品牌只是其中的一个参考因素，性能好不好、I/O吞吐好不好、网络访问好不好、技术配合好不好、定制化能力如何等都会影响最终的决策。使用苹果手机的可能比使用小米的有优越感，但是没听说过使用阿里云的企业比使用青云的牛。
说白了，这不是一个强调个人感受的事情，不应该用B2C的那套玩法来玩。
于浩的公有云哲学
在于浩的公有云哲学里，虽然当前云计算市场玩家众多，有以前做软件的，以前做硬件、系统集成商的，以前做IDC的，以前做CDN的，以前做管道的联通、电信等运营商，做互联网的BAT，国外的公有云服务商，以及一批创业类的公司。不过他认为真正适合做公有云的并不多，原因有很多，基因、技术因素、愿不愿意做都会影响到未来的业务发展。
公有云服务说到底是一个重运维、重服务、重技术的产品，它逐渐成为主流实际上是互联网技术取代IT技术的过程。因此，如今的他虽然想法跟当年不同了，但始终还是认为只有认清了公有云服务的本质才可能把它做好。
那就是公有云服务本质是一个2B的生意，是一个运营的活，是一个服务的活。
站在几年前上一个东家的立场，他认为未来如果有一家企业做公有云能够成功，那就是蓝汛，因为蓝汛懂互联网、有技术、懂销售，但如今的事实已经告诉我们答案了。
而蓝汛没有做起来的原因并不是技术、也不是基因，而是不重视。其实这并不是蓝汛一个企业的问题，这个问题的存在具有普遍性。众所周知，一个成功的企业通常只有一个标签，蓝汛是做CDN的，百度是做搜索的，阿里是做商城的，当主要业务现金流充足的时候，能有多少企业想着去做一些副业，哪怕这很前瞻，哪怕这能赚钱。
放在今天，他认为适合的玩家，BAT（百度、阿里、腾讯）算一类，国外的公有云服务商算一类，还有就是像迅达云这样的创业型公司。其余则各有各的问题，而且是大问题，比如有不懂技术的，有没有销售能力的，有根本就不适合、没有基因的。这里就不对号入座了，各位看官可以自行脑补。
在这三类中，国外的公有云由于政策、监管的要求未来比较难实现太大的理想，剩下主要玩家就是BAT和创业公司了。
最终谁能胜出，现在下结论还为时尚早。毕竟像阿里云尽管现在声势很大，但不可否认，公有云、甚至放眼到整个云计算市场，相较传统IT市场，体量还不是很大，而真正要谈竞争的首要前提就是市场足够大。
所以在于浩看来，当前公有云仍然处于一个教育市场的发展阶段，还没有进入快速成长期。如何做？就得看各自对市场的理解了。是烧钱比谁广告铺的广？还是埋头干事的，又或者快速并购做大规模，各有各的做法。谁的对？不知道，也许过一两年就能见分晓。
服务客户是第一准则
这其中，迅达云的做法和我们现在所能看到的都不太一样。成立三年多时间，只进行了A轮融资，基本没做过市场宣传，甚至市场负责人都是最近才来的，这也导致很多人对于迅达云听起来有些陌生。
不过看看他们的客户列表，陌陌、学而思、寺库、微吼、易车网、当当网、民族证券、沃尔沃汽车、胡莱游戏、王府井百货、好未来……都是耳熟能详的企业。这也再次证明了于浩的观点，公有云是一个B2B的市场，他们看得不只是品牌。
如何去俘获这些客户的心。于浩的答案虽然听着有些务虚，但如果真正能做到，收获自然也是满满的。答案很简单，就是服务好客户。
以服务客户为第一准则，迅达云确立了自己的核心优势。“我们就是做技术，你要什么功能，我们快速响应帮你实现，通过这种方式找到了一些相对比较优质的客户，这是我们最核心的一个东西。”于浩表示，“对待客户要像对待女朋友一样，尽管有很多外在因素，包括家境、朋友等，但最重要的一点还是真爱，有了这个前提，才能一直走下去。”
采访中，他给我讲过两个最得意的事情，一个是：一个客户走遍了好几个云服务商，要不然就是人家不接需求，要不然就是答应了但迟迟不动，最后到他这，一天就搞定了。另一个是：之前的一个客户由于服务的不是太理想走了，现在走了一圈又回来了，回来的原因一是别人不怎么样，二是转了一圈发现迅达云不仅活着，而且活的还不错。
以服务客户为第一准则，在融资、花钱这个事情上，迅达云有着自己的节奏，少做一些当前阶段还没有太大意义的事情，多做一些实事。反映在执行力中，那就是品牌宣传比较少，市场教育、技术、产品投入比较大。
据悉，迅达云已经基本构建起了覆盖全国的BGP网络，光数据中心的海外节点就有11个。说实话，当前有这个布局能力的公有云创业公司不多，迅达云的钱都花在了刀刃上。
迅达云全球数据中心节点分布
这也可以解释为什么仅凭A轮融资就能支撑迅达云这么长时间的运营，有的创业公司都到C轮了，还是活的很紧张。其中最重要的一点就是成本结构。于浩表示，只有成本结构正确，运营模式才不会出偏差。
什么叫成本结构正确，简单说就是什么阶段重点做什么事，让钱花在有意义的地方。放在迅达云身上，现在就是教育市场的阶段，扎实做技术、做产品，教育好客户，赢得客户的信任，共同把市场做大，所以钱大部分都花在了这个地方。
下一阶段，随着市场的不断变化，进行相应的调整。比如，于浩介绍说，下一步，他们除了在基础设施方面（数据中心、网络）的投入外，也会在研发和品牌推广、团队建设上进行持续投入。
从中看得出，于浩公有云哲学中的下一个发展阶段，公有云的快速成长期快来了。
记者观察
公有云市场正在兴起，竞争还没有完全开始。但看得出，有些公司已经后劲不足了，而有的正蓄势待发。成功不止有一条途径，但于浩所提到的几个关键点相信是所有公有云服务商，甚至做B2B生意的公司应该考虑的，服务好客户、让自己成本结构合理、正确的看待市场，这些缺一不可。
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