如果察觉不到正在发生的变化，现在大多数科技公司将会消失。
这是什么变化？其实就是工业社会向信息社会加速转型。在这个过程中，人类社会发生巨大的变化，信息的应用 和广度都已远远超出想象。
不要以为这次变化像过去那样，只是产业和产业结构发生变化，其实不然。在这个过程中，信息社会“以人为本”，信息和知识是重要资源；经济发展水平和创新驱动成为推动信息社会发展的重要力量，整个产业也将发生翻天覆地的变化，这与工业社会的科技公司截然不同。
以后的科技公司分为两种，停留在工业社会的和走向信息社会的公司。这两者泾渭分明。属于工业社会的科技公司，将被淘汰；即便不被淘汰，也属于产业链的边缘公司；而那些进入信息社会的公司，将主导产业的发展方向。
这并非危言耸听。变化正在发生，看看苹果、谷歌、Facebook、华为、联想、特斯拉、IBM在内的公司，哪些能够走进信息社会？
遗憾的是，对于信息社会我们还是一无所知。只知道社会核心要素从过去的土地、能源变成知识和信息。这场变化中，很多公司自顾不暇，更不知道如何进入信息社会。
这才是一场真正的较量。那么，科技公司该如何进入信息社会，怎么才不至于被甩下？
未来变革之一：有技术才有船票
像每次社会转型一样，这一次的转型也是由技术革命引发的。如果抓住不信息社会的技术要素，转型无从谈起。那么，这一次的技术革新的要点是什么？
可以简单认为，农业社会的核心生产要素是土地，技术是物理力量；工业社会的核心要素是能源，技术是发动机和机械力量；信息社会的核心要素是信息，技术围绕比特展开。
《奇点临近》的作者雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）甚至认为，技术正在以幂指数的方式演进，到了2026年，纳米技术、基因、生物材料、人脑、计算能力将颠覆现有技术格局，人类要换一种思维考虑现有的社会，考虑人的定义，大批商业公司将不复存在。
比如，计算领域，摩尔定律已经基本失效，芯片发展推动软件升级的套路逐渐消退，新一代的传感器、电源管理电路等开始涌现；存储领域，以3D XPoint 为代表的新型存储技术为融合存储、大数据分析等提供了良好的应用支持，传统磁盘的衰退似乎不可避免；网络领域，软件定义网络（SDN），则使网络设备控制面与数据面分离开来，为核心网络及应用的创新提供了平台。
技术失效的核心是，信息社会的“数字通道”在改变，过去我们依赖的香农定律、摩尔定律失效。科技公司必须重新重视现有的数学基础原理，从突破基础理论中寻找变革。唯有这样，才能推动应用技术的发展。
未来变革之二：产业会消失？
因为技术发生变化，那么，科技产业和科技应用的行业也与过去不同。科技公司必须重视这种变化，否则，掌握了技术，如何谈技术的商业化？
信息社会的将延续、深化互联网思想，传统行业正在与互联网结合，这一切变化的核心是互联网引起的，这也将是信息社会的核心之一。
以电信行业为例。封闭而复杂的网络架构正在由SDN、NFV、云打破，电信行业正在从网络、业务、运营和管理几个方面重构，避免成为“管道”。可以预见的是，电信行业引发的IC和CT的融合，基础设施的灵活多变和智能化的服务将成为趋势。
无论是电信还是金融、制造、媒资和电子政务，越来越多的行业正转向数字化。这里面有关键的几个技术和商业因素，云化架构是核心之一。只有全面云化之后，企业才可能转变为数字化，才可能成为大数据之下、智能化的企业。
面临数字化转型是全世界的难题，这也是政府、企业进入智能社会的规定动作。数字化变革的模式却有着巨大的不确定性，数字化诞生了新的商业模式，释放了新的消费需求。科技公司必须在种种不确定性中把握和引领行业趋势，提前布局。
未来变革之三：企业的文化要素
除了技术、产业和行业引发的变革之外，进入信息社会之前，企业必须重新审视自己的文化。行业追随者的竞争文化与未来探索者的创新文化是迥然不同的。没有文化价值观的转型和引领，面对行业转型和技术创新，很可能一败涂地。
我们看到，一些曾经在ICT市场上执牛耳的企业，已经衰败或没落——北电倒闭了，雅虎成为Verizon的囊中之物，诺基亚退出了手机市场（尽管被收购）、而HTC寻找在VR业务上孤注一掷；那些仍然活跃在市场上的企业如IBM、Oracle等，则纷纷祭出了转型大旗。
就像克里斯滕森在《创新者的窘境》里所说的，企业突然发现，良好的管理实践竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败，计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等似乎都不再有效，甚至情况更加恶化。
攻守转换之中，失败者都有文化保守的败因。过去寡头型的企业已经不适合互联网时代的生存，更不适合面向信息社会的生存。寡头意味着封闭、闭源、自成体系；而随着共享经济到来，公司更强调开放与合作的企业文化，生态繁荣多样成为企业未来发展的必备环境。
在这种背景下，有哪些公司能够继续胜出？微软还是苹果？谷歌还是Facebook，Uber还是推特还是特斯拉？中国的阿里百度和腾讯呢，还有被屡次解读的华为呢？
任正非一直在说华为不存在“创新者的窘境”，过去华为成功，只要掌握了好的方法，未来华为也能保持成功，可以让未来的不确定性变为确定，让“黑天鹅”在咖啡杯里游泳。
华为创新文化的漏斗模型
如果把面向未来的不确定性和确定性用模型表示，它应该是这样的。
在这个漏斗模型中，我们并没有把技术层面、产业层面和公司文化所有的不确定的因素列举完全。这是三个不同的视角，一个是技术为驱动的，包括研发体系、人才体系、管控体系；一个是未来行业和产业的变化，是商业环境、政策导向、国家资本力量的综合体，归根是用户的需求。最后一个是公司的管理体系，更是涉及到制度、流程、薪酬体系等，核心是文化。
这个漏斗模型的开口很广，将一切不确定性慢慢筛选，就能将未来的一切“不确定性”捕捉。如任正非强调“要以宽广的胸怀”，到处和人喝咖啡，就能让黑天鹅在咖啡杯里游泳。这其实是开放的心态，海纳百川，聚沙成塔的心态和做法。
通过分析这些不确定性，找到其中的规律所在。比如，在技术突破中，眼下最重要的是下一代的数字基础算法而不是固守在香农理论上睡大觉；在商业环境和产业中，要搞清楚未来的客户以“体验”经济为核心，简单的供给关系已经解释不了当前的经济变化。而摩尔定律的突破，显然不是华为所擅长的领域。
而企业管理中，最重要的仍旧是文化，是企业的基因。它决定了公司的高度和未来的发展方向。在这个层面下，又能分解为三个层次。
1.战略。华为要做“太平洋粗”的数字管道，在这条道路上，华为可能会遭遇哪些瓶颈，业务逻辑和战略方向是怎么样的？如何围绕这个聚焦点展开技术研发和产品布局，尤其是组织架构的调整，服从战略方向？
2.人才。如技术上的突破，尤其是数学理论上的突破，只要能与世界上顶尖的人才合作，必能摸索出一条路。这里面的人才包括“思想家、战略家、将军、连长、士兵”。所以，华为在全球各地建立26个能力中心，与全球科研机构展开创新合作计划，是广罗人才与创新资源的做法。
3.管理体系。那就是华为自身的管理变革和流程变革如何支撑战略目标，既要符合信息社会中的价值观，比如分享经济、合伙人制度，还要有大规模作战的能力和迅速执行的能力？管理是一个大难题，它并非一成不变的。
这三层并非是递进关系或者是平列关系，而是互为支撑，核心是“战略聚焦”，方法是人才聚集，手段是管理体系。
如何确保文化落地
华为的漏斗模型适用于任何一家科技企业。
这个模型注重的是方法论，如何将未来的“不确定性”变为“确定性”。这个背景是，需要提前判断技术、商业环境（产业和行业）的变化，通过企业“文化”落地，形成产品，销售出去。
这个模型的难点在于“漏斗的中间部分”，也就是执行的“管道”，准确说是公司的执行力，如何确保思想、战略目标能够达成。
华为的做法是，通过思想研究院和战略务虚会，在“管道战略”这个边界内，用理想主义的态度研究未来5-10年的问题，然后会有战略MKTG从现实主义的角度来研究3-5年的问题，再由2012实验室进行二次验证，钻研技术细节，验证思想，最终是各产品线的MKTG按计划、预算、核算来解决产品开发问题。
任正非的职责在于思想，在于对未来不确定性的判断，以及全局的掌控。比如，他建议逐步扩大在研究和预研上的投资比例，抓住战略机会点，多路径，多梯次，以范弗利特弹药量饱和攻击，将30%或更多的研发经费用在未来方向的探索上，同时把能力中心建到战略资源聚集地区，加大全球布局，团结一切可以团结的力量。
华为在全球建立多个创新中心
用通俗的话说，任正非看到了未来的“黑天鹅”出没的地方。华为只有视野宽阔，在核心技术点布局，才不会漏掉这些“黑天鹅”。所以，华为要坚持大比例投入研发，尽可能的捕捉到“不确定性”。
2015年，华为的研发费用是92亿美元，全球累计专利授权50，377件，是ICT领域拥有最多专利的中国公司。
从聚焦管道的密集投资，到开放合作的全球战略资源布局，这就是华为的文化变革。
如何看华为的成功和失败？
业内通常说，只有时代的公司，没有成功的企业。也许20年之后，华为成功或者失败，这中间的变数太多。但可以确信，不管未来如何，华为的文化和管理，以及面对未来的准备，都为中国科技界留下一笔财富。
对于未来，我们寻找的不是确定性，归根结底，而是确定自身的位置，以及如何生存，就是“仰望星空与脚踏实地”。
任正非是华为的精神领袖
任正非经常说不懂技术不懂管理也不参与管理。从公司的位置来说，他是华为的导师也是实际的精神领袖，更是华为的思想家。思想家负责的是确保航线不偏，加上任正非懂人性懂中国的环境还懂商业本质，这就确保他有很大几率让华为拿到通往未来信息社会、智能社会的船票。
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