一家成立16年的公司，复合增长为什么超过30%？
这就是锐捷网络。它并不是大公司，也不是小公司。要知道，企业级网络市场增长艰难，竞争惨烈。华为、思科等大佬的贴身厮杀，留给锐捷的空间并不大。可就在这样的环境下，锐捷年增长超过30%，今年Q1增幅高达57%，远超其他厂商。
企业不但要比规模比增速，还要比研发投入。
在去年IDC的报告中，锐捷网络已成为中国企业级无线市场的实际领导者，在教育、交通、医疗、金融等细分行业中，已占据第一的位置。而且，企业4000多人中，研发人员的投入超过50%，这在无线市场也没有几家可比。
锐捷为何能快速成长？是增长基数太小，是市场空间巨大？锐捷似乎在这种竞争环境下找到了独特的增长秘诀，促使它成为“小而美”的典范。
这就是创新。
“创新”不是务虚，而是战略，将会表现在机制、产品和对和客户的理解中。我们通过分析锐捷“突发性”的增长，来看看这家传统印象中“长期位于第二梯队”的公司为何如此耀眼？它的“创新”核心是什么，能为行业带来哪些启发？
锐捷并不是突然爆发的。
通常来说，无线、路由、交换这些市场被大公司垄断，华为、思科和新华三的地位无人可捍，三者之间有微妙的关系，“如影随形，亦步亦趋”。而且，这三者都做大生意，大客户资源遍及全球。
作为曾经的“市场跟随者”，锐捷在这些大佬们的“战争中”甚至没有参与的“资格”，原因简单，不是一个体量，只能“捡漏”。
锐捷选择了避其锋芒，专注在更为细分，也更为成熟的领域，这就是锐捷提出的“简单”：深入每一个细分的场景中，扎根行业做创新方案。你可以把它当作战略，也可以当作策略。
要知道，在互联网+和“双创”的鼓励下，以及移动互联等技术的驱动下，各行各业对无线的要求越来越复杂。谁能满足这些细分领域用户的需求？大公司不可能全部做完；或者，大公司也 “不屑”去做。
什么是“简单”？就是互联网精神中的“极致”，就是如今大力倡导的“工匠精神”。锐捷对简单的定义是，“做精、做简、做极”，包括创新理念、产品理念、体制架构。
从2014到2016年，锐捷极简网络解决方案三次重大升级，其内容也从极致用户体验、简化管理投入、简化技术实现、保障开放兼容，演化成为极简3.0方案的两条服务主线：服务对象从群体趋向个人，服务视角从局部趋向整体。
这就是锐捷创新的核心。
锐捷简单之一是立足“场景”，而非泛泛的“行业”。
比如地铁无线部署，众所周知有WIFI环境复杂、高密度、高并发等因素。但地铁有独特的 “活塞风”，也就是提速的瞬间风速对无线信号有极大干扰。如果不是锐捷工程师吃睡在地铁中，实地观察10多天，怎么不会想到是这个因素。
正由于面向“场景化”的这种“极致”的产品思路，才促使锐捷一个个攻克行业。
2015年锐捷在轨道交通行业增长了938%，是业内唯一解决问题的；你要说其他厂商能不能解决？从技术角度来说，可以。为什么会把这个市场拱手让给了锐捷？是粗心大意还是锐捷太细心，还是市场不值得去做呢？
恐怕原因是多种。
锐捷增长最快的还有互联网行业，增长在95%左右。其他重点行业是政府、金融、运营商、互联网、能源电力、军工、交通、教育、医疗、场馆园区20多个细分的领域中的场景化需求。
“场景化”的根本是懂用户，做透行业。
把产品做“简单”并不容易。
IT行业有独有的“工程师”思维，是指技术、产品厉害。其实，还有另一个含义，就是复杂，功能繁琐。在互联网的冲击下，一切不以用户体验为核心的产品都是耍流氓。这种思想也慢慢进入到企业级。
锐捷的简单，就是把“工程师”的思维装进硬件盒子里，让用户用起来简单，让IP简单，网络简单、安装简单、使用简单、运维简单。
在这背后的核心，是锐捷的研发能力和对用户需求的把握，没有这两者作为支撑，简单——可能就是简陋的代名词。
锐捷每年将15%的销售收入投入研发，其中 30% 的研发经费投入高端技术的预研；当前，锐捷的发明专利拥有量居全国企业第22位，在网络通讯领域位列前三甲。假如按照一年收入30亿元计算，15%就是4.5亿元，这的确是一笔不小的投入。
对用户的需求，除了场景化的把握之外，还有部门联合起来对用户的调研。比如，锐捷HPoE交换机第一次到用户端交付时，售后工程师、产品经理、营销经理、研发都到现场。为什么，就是所有人要听听用户的真实想法。
“简单”就是极致，就是“爆品”。这背后是懂用户、懂场景、懂品质、高度重视用户体验的系统工程，它一定是“有用且好用的产品”。
如果“简单”仅仅是技术或者产品，那未免太简单。
锐捷这两年的第一战略是，提升产品和解决方案竞争力。这个战略的核心是将产品做好，还要卖出去，靠的是快速作战能力，是机制。
锐捷将研发和产品合并，成为公司的八大产品事业部，等于拉通了前端和后端需求；并且，让市场和产品事业部紧密结合在一起，形成了20多支小分队，面向20多个不同的场景化。也就是说，用户的场景在哪里，这些小分队就能迅速扑上去，形成产品概念原型，在迅速拿到市场验证，提高产品和解决方案的快速销售能力。
这才是体制创新、快速作战的真实含义。
这种机制等于公司的职能部门和公用部门整合成大平台。在这个平台之上，形成一个个完整的纵队，扑向市场和前线，解决了传统公司流程长、反应慢的“大企业病”。这可以在“销售为导向”和“用户需求为导向”中间寻求平衡。本来，这两者并不矛盾。
这是锐捷独特的创新，也是大公司不能比的。
锐捷凭着创新，一骑绝尘，取得不错成绩。
例如IT综合业务运维管理平台RIIL，已经服务了50%以上的部委单位、35%的电子政务外网单位、10%的全国百强医院，1500家教育、金融等行业客户。云课堂解决方案占据77.1%的市场，全国25万台云课堂终端，应用于6000间云课堂教室，覆盖3000余所学校。极简网络解决方案”取得41.2%市场占用率，排名第一。
锐捷有8大产品线：交换、路由、无线、云课堂、IT管理、安全与应用交付、认证计费、网关等，既有传统产品的积淀和发展，也有创新产品的探索，比如云计算、SDN、超融合等。这是典型的守住老市场，在边缘创新，寻找未来机会的做法。
在2015年，锐捷与合作伙伴一起举办了3000场市场活动，今年锐捷将在此基础上增加50%的市场投入，进一步帮助合作伙伴全方位拓展市场，实现共赢。这就是锐捷将做大生态圈的做法，也是必须要做的。
其实，锐捷的“创新”—— “简单”战略有路径可循。
在市场竞争中，不与巨头硬碰硬，寻找细分市场。立足于行业，将场景化做透。基于用户需求，把产品做极致，做成爆品；在这个过程中，体制创新，提高一线作战能力，迅速决策；接下来就是用爆品带动其他产品发展，做大生态圈。话说，不做生态圈，就不能做得更大。
当然，找到锐捷的创新路径，并不代表这条路线可以复制；毕竟，每一家的资源和技术实力、创新理念不同。
当通过锐捷这种思路，可以为企业级带来更多思考，那就是，如何在当前竞争激烈，技术不断发展的情况下，迅速脱颖而出？
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