5月初，用友集团再次传来消息，原来从用友优普分拆出去的用友超客回归优普。消息传出之后，整个软件行业以及相关的互联网领域引起不小震动。
用友内部关心的是，经过10个月的独立运作，用友超客为何回归，这是否又是集团未来发展策略的表现？对于超客的竞争对手而言，这次回归给同行带来哪些触动，竞争是加剧了还是减小了？
与此同时，用友集团提出了3.0时代，这又是什么含义？
从不同的位置必然看到不同的观点。大数网访谈用友优普总裁向奇汉和执行总裁徐洋之后，核心观点梳理如下，全是干货。
调整后的架构变化
此次调整之后，用友超客整体并入优普中。原超客总裁向奇汉担任优普总裁，原优普总裁徐洋为执行总裁；等于说，向奇汉单飞10个月之后，又回到原来的位置，偏战略管理，主持方向，负责优普业绩。徐洋负责具体业务。
超客原班人马包括渠道、销售、市场等团队有适当调整，纳入优普体系。
原超客下的两个产品企业空间和超客营销的归属各不同。企业空间归集团管，会单独成立社交与协同办公服务事业部，专注在产品研发和迭代，免费为用友各个公司提供最新的产品。该事业部还将集团相关的产品整合进来，如IM等。这个产品上升到集团战略高度，要成为一个入口。
超客营销和优普原有的云业务重组为云服务事业部。这个新的事业部包括优普的3U产品（U易联、U订货、U商城）等创新类云产品。
相对其他部门而言，一线的营销体系整合较大。所有的营销体系将并入优普的全分销体系中，有些一线部门要根据实际情况做出调整。
为什么要合并超客？
这个话题很大，一句话两句话说不清楚。如果站在竞争对手的角度能有“超客单飞效果不明显”等，大数网就有读者如此留言。
这并不客观。
话说，超客当年单飞看重的是互联网业务，需要独立运营的能力。按照互联网的规律运作，必然要“快、狠、准”发展。如果与原有的软件业务放在一起，研发体系、人才机构、市场体系和营销体系必然都是原有的，会影响发展速度。
经过这10个月独立发展，超客迅速成长。两大产品在多次调整中清晰了定位，并且拥有一批用户，据说现在月活跃用户10多万，很厉害。而且，企业空间这个产品一跃成为用友集团的另一入口。
向奇汉说：“10个月中，对本人和团队的提升特别快，特别是看问题的视角不一样了。如果不放手独立去做，根本获取不了这样的经验。”
当然，在这过程中，超客也发现不能和竞争的互联网公司硬拼，而是要发挥自己的长处，并将长处最大化，这才是最大的竞争优势。原来超客要和互联网公司拼资本运作拼炒作拼产品体验拼销售拼灵活的体制，有些能拼，有些就不能拼。很明显，有些做管理协同和社交的公司目的就是为了上市，在这背后有大量的资本推动。如果超客拼这个，注定方向错误。
超客也好，优普也好，最大的优势是什么？那就是背靠用友集团200万家企业用户，基于过去财务软件、管理软件发展的强大用户群。要把这些用户群服务好，“连接好”，这才是最大的长处，这也是其他互联网公司不能比拟的。“我们在一线销售中发现，和U8产品绑定，共同销售，发挥整合优势，这才能为客户带来最大价值，这也是行之有效的销售方法。”向奇汉补充说。
所以，此次超客回归，不如看作是放弃短板，朝着长处出发。
为什么要整合到优普？
优普最早独立的目的是专注在U8产品线，服务中大型客户，与过去NC大型管理软件的目标市场不同。独立一两年后，又基于软件端大力发展互联网服务，先后叫过“运营服务”和“互联网化”，并孵化出企业空间这样的产品。超客单飞之时，拆分出来的还有U9、PLM产品线，优普则聚焦在核心产品U8+，同时大力发展互联网创新类产品。
去年用友集团创新类产品奖颁发给优普的3U，奖金100万元。这是对优普探索互联网业务精神和产品的鼓励和认可。
可以说，优普在用友集团转型互联网的过程中，速度较快，无论从意识、产品形态还是组织架构和人才培养，并按照集团的多次调整的规划不断探索，既有压力也有动力。
徐洋认为：“压力在于，优普有成熟的软件端产品，要保持这些产品的盈利能力；同时，还要保持活力转向互联网化产品——如今这些互联化产品都叫做云产品。优普形成了软件端+云为核心的业务线，营销以分销为主。”
用友集团的战略从过去部门级别财务软件、管理软件和服务走向社会化商业服务平台，这也是集团3.0战略。从这个战略看竞争对手（主要指互联网公司）产品多是具有孤立的“云”，而不是全产业链的云，更没有与传统管理软件结合。
“我们也在实践中发现，3U系列互联网化的产品对软件端的拉动作用明显，这会刺激我们加大云端产品的投入。”徐洋说，现在很多老板并不直接谈ERP，而是谈如何整合营销，谈用户价值和供应链管理、销售等，这些优普都有相关的产品，也是优普最大的优势所在。
基于这个目的，优普欢迎超客回归，符合利益最大化。加上大多是原有人马和团队，至少在文化整合中不存在任何问题。
合并之后该怎么打法？
优普形成了软件+和云服务为核心的产品线，这种竞争优势是只做“单朵云”，实现单个功能的互联网公司不能比拟的。U8+这类软件端的产品帮助云产品销售，而3U类云端产品也会反过来促进U8+这类软件端产品。
徐洋说：“新优普有上千人，人数比过去增加几百人，分为两大事业部，统一研发、共用渠道，形成合力，将价值最大化。”而且，超客营销也不用背负之前的巨大压力，“只亏损”不赚钱，和3U云化产品打通，形成新的云端产品。
无论是向奇汉还是徐洋，对未来充满乐观。毕竟，整合之后的加力加速，对原有产品体系、人才结构、营销体系都是互补。
“现在紧急而重要的事情是，要清晰规划出整合后的战略和实现路线，清晰明确每一步怎么走；其次，要与员工沟通，让他们知道整合后公司如何发展，保持乐观态度；最后可能就是具体的整合，产品、营销体系、研发等。不能顾此失彼，要一步步落地。”徐洋总结说。
新优普还要基于云+端推出公有云平台，主要服务于几十万家U8用户，加速朝着互联网发展。在聚合云服务之后，还会有PaaS平台。这样，架构体系完整，产品定位清晰，就看如何落地，这也是整合之后新的挑战，而并非只是产品合并这么简单。
回头看，在超客和优普这两条线中，用友集团的调整较为频繁，速度加快。可以认为，一方面是用友在不断摸索和尝试新的玩法，要固化原有优势还要走在同行前列；另一方面则是让战略快速落地，根据现实情况的反馈再做调整。用友的这种节奏，如果再叫它“传统软件”公司就不合适了，如今的做法完全是互联网公司的打法。
据悉，再过一阶段，用友集团会清晰的对外公布3.0战略。目前看来，新优普仍然是用友向互联网转型的“急先锋”。
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