有媒体请我写一篇文章，预测一下中国SaaS的未来。
坦率讲，这跟预测大盘一样的不靠谱，无论预测成什么，都不会有人在意。没有行业事实的预测，跟瞎猜也没什么两样。
谈中国SaaS的未来还有点远，但趋势却可以是由近及远，比预测未来更现实一些。
所以，我更愿意分享一下趋势及其背后的东西；本文将聚焦在有关SaaS趋势的四个核心问题：
•
从生意角度看，我们所说的SaaS指的是什么？
•
SaaS生意有哪些风险？怎样判断和规避？
•
复制美国SaaS的成功，为什么没有成功？
•
为什么逆趋势的SaaS没有未来？
01 我们谈论SaaS时，我们在谈什么
在进入正题之前，有必要先把我们所说的SaaS界定清楚。因为有太多种SaaS，不说清楚真的没法聊。
SaaS有很多分类方法，比如：有按技术架构分的，有按平台分的，有按是交易型/业务型分的，有按行业垂直分的，有按电商/非电商分的，甚至还有人按照上市/未上市（SaaS概念股）分的… …
的确，从不同角度和不同需要，怎么分都有其道理。但从SaaS生意的角度，分为两种就够了。
其实，在国外并没有“SaaS模式”一说，有的只是订阅模式。SaaS的商业分类，通常使用订阅收入占比来划分。
一种类型是SaaS的主营收入全部来源于订阅业务；另外一种是SaaS的收入，一部分来自订阅业务，另一部分来自非订阅业务。
美国几家知名SaaS公司19年底的订阅收入占比，摘录如下表：
公司
订阅收入占比
Salesforce
94%
Slack
100%
Zoom
100%
Shopify
<50%
DocuSign
94%
按照订阅收入占比，来衡量一个生意有“多SaaS”，这种分类的意义何在？
首先，SaaS的一些指标计算方法，只适用于完全订阅业务（订阅收入占比100%），否则便计算不准确或不合规。
其次，订阅收入的占比，将影响到营收的稳定性和可预测性。比如，我们看到一些SaaS概念的电商公司，其订阅业务占比并不大，而主要收入依赖于提供流量服务等非订阅业务。
订阅业务收入是可预测的，而非订阅业务收入的波动较大，不易预测。
这两种SaaS的运营模式和业务重点，是有所差别的。
美国SaaS领域，绝大部分SaaS公司属于第一种类型，这也符合SaaS的规律。
02 SaaS生意模式虽好，但风险也不小
在美股市场上SaaS能获得较高估值，很大程度上在于投资者看好其收入的“软件+订阅”生意模式。
的确，在软件业务上采用订阅模式，有着其它生意无可比拟的收益优势。有人戏称：只要有电能提供，就能持续产生收入。
订阅模式的另一个诱人之处，是其具有高度的收入可预测性。即不但能看到当前的收入，还能预测到未来若干年会有多少收入，这看起来真跟躺赚和一劳永逸差不多。
实际上，事情并没那么简单。
因为订阅模式的优越，也是有条件的。如果经营逻辑不对，更容易做成个亏本生意。
SaaS生意存在哪些风险？如何识别出来和加以规避？
我们将分别从收入净留存、CAC 的投资回报和业务结构这三个方面来讨论。
从收入净留存率中发现问题
收入净留存率（NDR）是SaaS生意中，一个留存评价指标。NDR的计算公式为：
NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue
Beginning revenue可以理解为ARR，而Upgrades相当于增购订阅数，或者加购/升级服务所增加的收入，Downgrades则是对应的减项，churn则代表纯流失造成的收入减少。
下面摘录几家美国知名SaaS公司2019年的NDR数据。
公司
NDR
Zoom
140%
Slack
136%
ServiceNow
98%
DocuSign
135%
NDR直观地说明了，即使没有新客户，仍然能获得的留存收入。上表的NDR数据，给人的感觉是躺赚。
对于国内的SaaS公司，换算成NDR大都不会这么高。主要问题出在流失（churn）一项，反应到收入上的减少，也就是我们常说的续费减少。
经过测算，当NDR降低到约30%以下时，订阅模式的优势基本上消失。
所以，治理客户的流失问题，是SaaS生意的成功关键。
从CAC投资回报看经营问题
一个生意的好坏主要看两个方面：生意的效率和效益，即能否更快地赚钱和赚更多钱。
国外成功的SaaS公司告诉我们的衡量方法，是用获客成本（CAC）和客户生命周期价值（LTV）作比较，即LTV/CAC。
LTV/CAC回答了一个简单的问题：是亏是赚，就看一家客户的终身贡献价值，是否超过获取该客户的成本。
这个公式看起来很合理，实际上，它并不适合大部分现阶段的中国SaaS公司。因为我们既算不清CAC包含哪些成本，更无法准确预测到未来的LTV。在没有进入稳态经营的SaaS公司，这个算法没有什么实际意义。
即使如此，我们也必须有个衡量的方法。这里我们还是用CAC的回报算法，去衡量SaaS生意。这个计算模型，不但能从投资回报和经营效率两个方面，给出量化的考量；还能揭示出SaaS周期性回报特性，潜在风险的大小。
它回答问题是，需要多久才能收回CAC的成本？因为在这之前生意是处于亏损状态。
计算公式是这样的：收回CAC所需年限=（上一年 市场&销售费用）/（ARR增量*毛利率）
注意分母是用毛利率对ARR增量做了调整，即必须以利润偿还CAC投入，而不是单纯的ARR增量。
从这个公式中可以看出，因为订阅业务的回款是按年度的。如果收回CAC投资所需年限在1-2年内，对于SaaS业务是正常的；但如果再长，可能就有问题了。
首先，长周期使生意的效率达不到投资要求。其次，长期没有现金收入的SaaS公司，也很难支撑那么久。最后，所谓夜长梦多，如果在偿还完CAC之前，客户就流失了，这笔生意就产生事实上的亏损。
从CAC角度考虑投资回报，投资需要慎重，比如：砸钱推广、招聘大量不合格的销售员，都会因偿还CAC的周期太长而产生经营风险。
正因为存在这种风险，就不难理解为什么国内SaaS公司，都想一次收取客户多年订阅费。
从业务结构看收入的质量
SaaS业务的结构，会影响到收入的质量。
订阅业务的收入结构是：订阅业务收入=软件自动产生的收入+人工服务产生的收入
理想情况下，最好所有SaaS订阅业务收入，都是由软件本身自动产生的，而无需人工服务产生。
但有些业务必须由人工介入，才能提供完整的服务。比如数据服务业务，需要为客户建模、调试，甚至准备数据，都需要人工服务；还有些SaaS服务商，需要投入专职人员负责为客户提供流量。
这种业务不但增加了服务成本，关键是制约了增长；因为必须找到足够数量的服务人员，才能服务更多客户。
综上所述，虽然SaaS的软件订阅收入模式具有先天优势，但同时也有收入周期性的弱点。如果没有参透其内在经营逻辑，SaaS生意也存在相当大的风险。
03 我们向美国SaaS学什么
很多国内的SaaS创业公司，都寄希望于通过复制美国SaaS的成功而成功，因为复制是最快的成功之路。
然而，复制看起来并没有成功。
首先应该相信，SaaS的订阅模式本身，是没有国别问题的；而有问题的，是所谓的“赛道”。
也就是说，一个赛道在美国还是好好的；但复制到中国企业市场，却完全偏离了预期。
无论什么舶来品，如果落地市场没有精准定位，后面的事只会越做越乱。
作为一个产品控和业务控，始终觉得“赛道”是一个挺糙的词儿，跟企业业务和逻辑不搭。
实际上也是，每条赛道的代表都在说自己的主张，讲自己的故事；而并不关心企业有没有对应的需求。
把“赛道”翻译成人话，大概是这样的：一个SaaS赛道，相当于投射在企业中的一个数字化业务。
这就存在着一种可能：这个数字化业务在美国企业中是多数和刚需，而投射到中国企业环境下，可能会变成少数，或需求强度不高。
而对于中国的SaaS服务商，找到这些少数企业就十分困难，或者即使找到了也很难搞定，那这个SaaS生意的效率就成问题了。
所以，把美国的赛道当作中国的SaaS参照，与其说是想复制成功，不如说是复制赛道。这就使成功的机会非常有限。
赛道给SaaS创业者一个错觉，即赛道的体量都是大系统级的；所以要干，就干一票大的，比如我们天天都在谈论的Salesforce。
这种系统级的赛道，在欧美确有广泛的市场；但是在国内却未必如此。
原来，在成熟的商业社会，无论企业大小，经营首要需求是：流程、准确、合规、风控，赚钱倒成了其次。
如果把这种赛道投射到中国企业环境，有这种诉求的不能说没有，只是比较少而已。而SaaS公司为了搞定这种客户，只能把SaaS当作软件项目做，这是一件非常没有效率的事。
实际上，美国SaaS除了我们熟悉的几家头部公司外，更多的是那些增长迅速的小公司，它们可能对中国SaaS有更多的借鉴意义。
有人对美国SaaS的品类做过统计，有将近200个，可见其业务颗粒度之小。
其实，大部分业务都能用几张excel搞定；堆积功能和增加复杂度，很可能是在本已跑偏的赛道上越走越远了。
再往深处想，赛道这件事其实跟SaaS没关系。赛道背后是企业需求；而SaaS代表的是一种商业模式，我们能复制出什么？
所以，我们花费大量成本去对标和复制美国SaaS，并没有太大实际意义。美国SaaS成功的现实意义是，让我们知道了，有人能把SaaS生意做到了那种程度，仅此。
04 中国的SaaS将走向何方
很多SaaS公司正是由于赛道这种困惑，走的曲曲折折，甚至已经很难按照做SaaS的方式走下去了。
前面已经说过，如果用收入净留存率测算，当其低于30%时，订阅模式将会发生质变。也就是说，从业务组织、经营方式和收入模式上看，这种SaaS生意更接近软件业务。
实际上，国内很多SaaS公司，做的都是软件生意。
所不同的是，相对软件业务的一次性收入，SaaS还存在着因客户流失带来的损失风险。所以越来越多的SaaS公司，采取一次性收取多年订阅费的方式。
就是说连收费模式，SaaS也在向软件业务看齐。还有更着急的，已经在考虑SaaS的本地化部署了。
作为一种不同的生意模式，公司经营下去也许没有问题。但这肯定不是SaaS的创业初衷，也不是投资人想投的生意。
最近很多人都在参考美国SaaS，来预测中国SaaS五年后、十年后怎样。但如果按照这种SaaS软件化的趋势，中美两国SaaS领域的差距只会拉得更大。
也有人问我，用SaaS的技术干软件的活为什么不行？
在操作上这并没有什么不行。但是，从SaaS向软件跨界，将失去生意中最重要的三个机会。
首先，是生意的效率。
SaaS的成功，表面看是凭借订阅模式的优势；实际上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。
因为很少有哪个行业、包括软件，能把生意做得像SaaS一样高的效率。比如说Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3个月。资本对SaaS的热捧，也正是因为它的效率。
其次，是增长的能力
因为订阅模式的优势作用，美国主流SaaS企业的年增长率，中位数也在30%上下。还用Zoom举例，其Q1的同比增长率达到168%，这是软件业务难以企及的。
最后，是SaaS的组织价值
对于一个业务组织来说，做SaaS和做软件，从价值理念到业务方式，是完全不同的两个体系。
组一家卖软件的公司不难；但建一个纯粹的SaaS公司并不容易。从软件业务转型SaaS很难，从做SaaS变成卖软件却很容易。
如果失去了这些关键能力，一家SaaS公司也就失去了存在的价值。
所以，只有回归SaaS生意的本质，坚持SaaS的长期价值主义，SaaS创业才可能有未来。
最后，借用梭罗的一句名言：只有我们醒着的时候，黎明才会到来。
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与 无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
