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ERP这东西，有国产的、有进口的；有C/S版的、有B/S版的；有几百万几千万一套的，也有几万几十万的，据说还有几千块的；有开发商亲自出来吆喝的，也有只通过合作伙伴卖的。CIO们这边考察完供应商那边再考察用户，听过不少课、也看了很多方案，天天都有供应商追着问，那到底买谁的?
“选型重要啊!”所有人都这么说。花钱的这么说，挣钱的也这么说。
可到底该怎么选型呢?
选型选什么？影响系统的因素
“购买信息技术的唯一原因是为了改进一家公司的业务运作方式”。实施ERP项目之前的选型就是要确定——谁能够快捷有效的帮助你改进业务运作方式，当然，是在你经济承受范围之内。
因此有专家建议，ERP选型不能仅仅选择软件、价格，要从整个系统角度考虑。选型需要考虑的因素包括：
1、选公司：选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司;
2、选产品：最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求，而且质量稳定维护容易的产品;
3、选实施：企业希望能在最短的时间内开始使用。实施方法、实施过程与策略、实施所需时间是企业必须掌握的重要选型因素，方法和策略是降低风险的有效手段;
4、选服务：选择那些拥有完善的售后服务机制的公司，以便未来选择其提供的不同类型、多地点及时响应的服务;
5、选价钱：在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。
选型靠什么？选型组各类人员
为什么大家对ERP不敢轻易投入，选型而不敢定型？除了ERP对企业发展的影响太大之外，还由于企业对ERP的了解不够而导致的一些担心：怕时机不当、怕定位不准、怕需求不清、怕投入不定、怕……
其实选型最怕的是选型组的人员不行，这才是选型的关键!选型同企业的其它经营活动一样——以人为本，有了合适的人还有什么可怕的呢？问题是大部分企业没有那么合适的一个团队，这就是我们谈ERP选型组、谈红脸黑脸的原因所在。
一般来说，选型组“人员不行”有两个方面：一是人员班子搭配不合理;二是人员对信息产品的购买技巧不足。
班子问题是大问题。ERP项目关乎企业的未来，企业不能把ERP的选型随随便便的交给个什么人去办，即便这个人是老板自己。ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，人们各司其职，担当各自的角色，发挥各自的作用。一个合格的ERP选型组里至少要有这样一些人：
1、使用人员：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，随时提出这样的问题——“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现?”
2、 IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑——“ERP在我们的环境中能够象预期那样的运转吗?”
3、财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是——“这是最具成本效益的选择吗？”
4、谈判人员：通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑——“怎样和供应商达成对我们最有利的交易?”
5、高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首、议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问——“值得吗?做不做?”
ERP选型靠的是整个选型班子，如果选型组里角色不够，就要好好考虑考虑了，现有的这些人能够囊括所有这些角度、提出所有这些问题吗？ERP选型需要考虑使用人员满意度、重大目标的实现、预期节约额等众多因素，没有上述这些角色，你无法充分了解了成功的定义，因而无法知道如何衡量成功。
选型玩什么？红脸与黑脸技巧
如同所有的购买活动一样，ERP选型需要很多技巧。很少有企业的选型班子对信息产品的采购具有丰富的经验，即便我们配备了上述五个类型的角色。事实上，选型组中每个角色的职责和专业要求都不易达到，这就要求我们充分发挥团队的作用。选型的最终目的是达成一笔合适的采购ERP的交易，而团队就要在供应商面前唱一出有人扮红脸有人扮黑脸的选型戏。因此，在这里也把几个既适合团队使用、又不需要太多专业背景的技巧称为红脸技巧和黑脸技巧介绍给大家。
红脸技巧之一：大张旗鼓
既然选型组里已经有高层管理者和其他各种角色的参与，就一定要告诉供应商你们对ERP的选型是非常重视的。通过大张旗鼓的表达对ERP项目选型的重视，向供应商传递出的潜消息是——项目实施的概率大、项目投入的资金可能比较多。而对于这样的项目，供应商也会相应的更加重视，在人员安排、方案制作、价格方面的优先级都会更高一些。
高层管理者和选型组对项目的重视还可以传递出其他方面的信息：企业对ERP选型是非常严肃的，并且选型是由一个班子而非任何一个人来完成的，可以获得供应商的尊敬，使那些做事不规范的供应商尽量少做些小动作。
红脸技巧之二：引鱼上钩
引鱼上钩的主要策略是：通过抛出一些“利好消息”以获取当前的收益。
例如通过表达对供应商和产品的兴趣以获得对方的投入。在与供应商的接触中对对方的“产品技术”、“管理思想”、“顾问水平”表示赞赏，使对方感到在这轮竞争中已经确立了一些优势，只需“再作一次培训”、“提交一份更有 的建议书”“……”就可以落单了，不怕供应商不卖力气。
不用担心给对方信心后无法收场，你随时都可以抛出任何理由打发走那些被钩住的供应商。也不用担心你的关注导致对方不肯在价格上让步，到时候再抛出一些“特大利好”，比如“我要大量购买使用许可”、“多家分厂一起购买”、“所有产品分期实施一次签约”，你还怕拿不到折扣?
红脸技巧之三：守株待兔
ERP供应商在你的项目上投入人力物力越多，你在谈判中的主动权就越多。ERP厂商自己有时也会陷入不理性的陷阱，越投入越舍不得撤出，销售代表希望追回前期的沉没成本就会不断追加投入，对你的让步越来越多。
注意要及时表达自己的诚意，不要拖到对方筋疲力尽，那就不是我们的红脸技巧了。判断对方的让步程度，要选择适当的参照点，不能按照对方最初的报价，不能按照其他公司的报价，同行业、同规模公司的投入也不是最适合的参考，还是要和自己的最佳选择比较。
红脸技巧之四：“战略合作”
如果你的手头有一些可以用来与目标供应商交换的牌，记得及时把它打出来。对双方来讲，最好的办法是“战略合作”。例如目标供应商在你所在行业、所在地区的成功案例不多，而你在这两方面恰恰又有相当的影响力，你就可以以战略合作的名义与对方进行谈判，这是一个双赢的策略。
黑脸技巧之一：制造恐惧
所谓“一张一弛文武之道”，有人扮红脸有人扮黑脸才是一台戏，因此，通过黑脸技巧直接给供应商打压也是必要的。其中最有力的手段就是在供应商中制造恐惧，告诉他们“虽然我们不懂ERP，但有很多懂ERP的人在和你竞争。”
多和供应商谈谈他们对手的竞争优势，有利于你控制选型的过程。不会在只有一个备选商的情况下签约，也不会完全按照供应商的时间步骤安排项目进度，或者在供应商的甜言蜜语下忘了ERP的目标是什么。
黑脸技巧之二：分而治之
如果和你打交道的一直是销售代表，可以肯定，在服务质量和价格上你都得不到更多的好处。在你有一个团队的情况下，你完全可以要求供应商也有一个对应的团队来配合你的选型。分而治之的目的是从不同的角度获得不同的承诺。
和顾问对话，落实你的技术问题；和销售经理对话，落实你的价格折扣；和对方高层对话，你可以考虑落实长期合作的问题，毕竟“预测自己对信息技术的需求是很难的。这并不仅仅是因为技术环境变化之迅速，与技术并无联系或只有部分联系的商业事件都会改变这种需求，并对现有的协议或系统造成压力。”
黑脸技巧之三：时间压迫
如果你对项目有足够的信心，可以要求供应商在很短的时间内拿出项目的投标价格，供应商可能因为对投标信心不足、对项目困难估计不足、或其他原因而报出较低的价格。
如果你对价格如此敏感，你还可以考虑另一种时间压迫的办法。“谈判者们会花费大量时间讨论一些可能不会出现的不利情况”，定型之前，选型组永远有讨论不完的问题——即使它们出现的概率极小。用这些小概率问题拷问供应商，直到他们受不了折磨而让步。
黑脸技巧之四：看紧钱包
这是所有技巧中最基本也是最毒辣的一招。你没有理由对供应商做最好的假定，设想它们会按你公司的最大利益行事——人家的行动总是最符合其自身的最大利益！怎么保护自己呢？不付钱。
没看到很多公司打出招牌“免费赠送**软件”吗?没看到很多网站在讨论“ERP软件试用”的可行性吗？只要你能给供应商足够的压力，也许有的供应商肯不签合同就开始工作。但是，请慎用此招，一般来说，有影响力的供应商是不会同意你这样做的。如果你坚持，或许会成为某些刚刚进入ERP行业的厂商的“小白鼠”。
最后的忠告
在这里谈了ERP选型中太多有关价格和谈判的问题，希望没有误导你。选型的目的不是省钱和战胜供应商，不要忘了大家共同的目标和任务是选好ERP、做好ERP。靠伤害供应商是建设不好ERP的，ERP建设中要么双赢，要么全输。红脸黑脸技巧是让你在众多供应商和众多ERP系统中能够保护自己不随波逐流的技巧，决不是选型的原则。因为，你们的表演将体现在ERP系统上，不是舞台。
附录
ERP选型：如何才能抱得“美人”归？
俗话说，每个成功的男人背后都有一个成功的女人。ERP选型就好像男人选老婆，老婆选成功了，男人离成功也就不远了。可见，选型对于ERP项目成功的重要性。
但是，从现在的ERP选型现状来看，大部分企业还是被顾问公司牵着鼻子走，在选型过程中，缺乏独立性。如此选型，其最后的效果可想而知。
在这里，笔者将结合具体案例，来分析一下在选型过程中常用的方法及技巧，以供大家参考。
从一个案例说起
该客户是一家欧美企业，主要从事五金手动工具与电动工具的生产与销售，其产品全部用于出口。该公司的贸易与生产是集与一体，也就是说，其实有两个公司，一是贸易公司，一个是生产企业，年销售额达4000万美元。
这家公司有独立的IT部门，可以说 ，信息化已经发展到了一定的程度，有自己的邮件服务器、文件服务器，财务还有财务管理系统，并且自己还开发了一个简单的进销存系统。由此，可见IT部门在公司里的重要性。自然而然，公司就把ERP选型的任务交给了IT部门，以IT部门为主导，开始了选型的工作。
在选型过程中，IT部门偏重于技术的先进性，首先考虑的是其开发的平台、采用的技术等等，而忽视了技术的成熟性。另外，由于原有的财务管理系统已经应用的非常熟悉，财务部门不想更换现有系统。因此，如何跟现有的财务系统结合，也成为了选型的标准之一。
该公司的投资者虽然是欧美人，但由于生产企业是由内地的管理者管理，其管理方式非常有“中国特色”，如供应商进货时，不能确认为应付帐款，只有企业用掉后，才能确认为应付帐款，在此之前，只能作为企业代为保管的货物。IT部门以前自行设计过一个进销存系统，因此对这些特殊的需求也有一定的了解。后来，IT部门通过各种渠道总结了企业管理中，异于常规的管理方法，将此也作为选择ERP的一个标准。
该公司一开始，只想在生产企业上ERP，而不考虑外贸企业。所以，选型中并没有考虑外贸企业的功能。但是，随着ERP后续的深入，外贸企业也要用ERP管理系统，才发现以现在选的ERP系统，根本没有外贸管理功能。
同时，由于客户以前上过进销存系统，对于系统测试的重要性非常的了解。在IT部门的协调下，各个部门拿出了一份用于测试的数据，包括产品基本资料、销售定单数据、生产定单数据、生产计划(包括预计开工时间、完工时间、生产数量)、库存情况、工序工时数据、成本资料等。这一套完成的测试数据，为选型起了不小的作用。
笔者分析：选型成败各半
笔者看来，这家公司的选型可以说是成败各半。
成功之处：
1、在选型时，IT部门重视系统的集成，没有换掉已经运行非常成功的财务管理系统，而要求系统供应商给出跟现有财务管理系统集成的方案，这是非常明智的选择。既节省了项目支出，又缩短了项目周期，何乐而不为？
2、公司有些个性化管理方式，虽然看起来有点不合情理，但的确给企业带来不少的效益。如企业的应付帐款以企业用掉存货为准，这节省了企业库存资金的占用问题，最大限度了减少了企业的库存。但是，这个流程在管理大师眼中，是不符合常观的。所以，一些国外的管理软件，都不提供这个功能的支持;国内的软件，支持这个功能的也比较少。
该客户在选型时，能够把这些特殊的需求整理出来，然后作为其选型的标准之一也是非常可取的。虽然最后选择的ERP软件并不包含这个功能，但供应商答应给客户进行免费的二次开发来实现，这为企业减少了一笔不小的开支。不过，笔者强调一点，这里的特殊需求是确认给企业带来效益的需求，而不是那些即不合理又没有什么价值可言的需求。
3、采用企业现有的数据，在选型初期，给企业剔除了许多滥竽充数的ERP厂商。在ERP行业，有些不负责任的公司，把有些原先没有的功能，如提前期，用预先手工算好的数据，展示个客户看，妄图蒙混过关。该客户要求企业演示时，用公司提供的数据进行演示，一方面，可以让这些滥竽充数的系统无用武之地;另一方面，因为都是企业自己的真实数据，在演示时，客户更加感同身受，更加容易看清楚这个系统的本质。
失败之处：
1、选型以IT部门为主导，而不是以业务部门为主导。
IT部门虽然在前期的信息化工作中，起到了举足轻重的作用，但仍不能取代业务部门。因为IT部门对企业的生产管理了解的不是很透彻。如知道进货时，要有采购单，但是，不清楚是否要进行超收控制，是否要进行交期管理，对备品又如何进行管理控制。面对咨询顾问一一询问，不知道如何回答。顾问一看就知道他是菜鸟一只，心里就松了一口气，暗暗窃喜，这个客户容易搞定。
2、追求技术的先进性，是搞IT技术的一个通病。
IT部门在选型时，片面追求技术的先进性，即要求其能够支持WEB，又对其扩展性等方面，提出了苛刻的要求。这就把有些走稳定路线的厂商拒之门外。最后，使用效果发现，大部分用户还是喜欢使用C/S模式，即客户端;只有IT部门的人员在维护ERP系统时，采用B/S模式，即浏览器模式，这与先前的打算背道而驰。
3、在选型时，没有考虑未来的发展规划。
其实，该公司是由一个外贸企业与生产企业组成的一个实体，在选型时，应该可以预见到在不远的将来，外贸企业也必定要上ERP系统。但是，企业高层管理者没有考虑到这个方面，没有把贸易企业的ERP需求考虑进来。最后，到ERP开始使用了，才发觉，如果外贸企业不上ERP，就会跟生产企业脱节了，但已经为时已晚。因为现有的ERP系统不支持外贸管理的功能，如报关等作业。客户最终只能选择了另一家外贸管理系统，在IT部门的努力下，把两者进行了集成。
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