镰仓衬衫的导购，竟然没有提成！？

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是的，你没有看错，这不是标题党，也不是震惊体，日本著名的衬衫品牌镰仓衬衫，一个创立26年，并且主要依靠门店销售的服装品牌，他们的店员竟然没有提成，都是拿固定工资。

前段时间，镰仓衬衫不是要在上海开实体店吗？我就想问问他们对实体店的管理思路，结果一问才知道，他们的管理竟然很佛系，大部分员工，既没有KPI，也没有提成。

对我们来说，这种大锅饭体制，是很多民营企业反对的。

但，偏偏是这种企业文化，让镰仓衬衫的业绩却一直非常好。

这到底是一个怎样神奇的存在呢？

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镰仓衬衫创始人贞末良雄曾在一次演讲中，提出一个思考：猴子这个群体，并没有严格的纪律，不是一个真正意义上的组织集团，平时就是睡觉戏耍，但是，为什么他们总能盘踞一个山头占山为王呢？

他们只有一个领头的大王，其他猴子的分工也不明确，更没有kpi，但是，做事情的时候，还是能够齐心协力，赶走山外敌人，占据地盘。

贞末良雄对这个问题的思考，贯穿到了他对镰仓衬衫衬衫的管理之中，他觉得，不应该给员工压力，优秀的员工会自觉自愿的做出好的产品，优秀的店员也有组织自觉性。

如果给员工压力，员工势必会把这种压力转给客户。

比如，导购有提成的话，就会为了成交，做出一些让顾客不开心的事情，那这个顾客，可能以后就不再来这个店里了。这与镰仓衬衫的服务理念相违背，贞末良雄老先生当初创立镰仓衬衫，是希望要永远为客户的舒心服务，他们是做商务装的，他觉得，商业的合作，要使合作的双方都舒心，才能更长久。

顾客从镰仓衬衫这里得到舒心的服务，他穿上镰仓衬衫的衬衫在商谈中，也会让对方舒心。

呃，天啊，这个想法是不是有点过于理想化？

但，这位在知天命的年龄段创业的老先生（贞末良雄53岁创业），真的就践行了自己的理念，不给店员KPI，也不给他们提成，实行年薪制，按照公司业绩来决定店员年薪。

在中国很多品牌都要求店员每日总结，店长的汇报以销量为主线。

但贞末良雄并没有这么做。他对店员只有一个要求，那就是每天有一个新顾客！

听起来好神奇，不考核店员销量，却只要他们每天有一名新顾客通过他们来下单。这又是什么逻辑呢？

镰仓衬衫有30多家店铺，平均每个店5个导购，每个导购每天一个新顾客，那每个店每天是5个新客，每个月是150个新客，每年是近2000个新客，这足以让这个店铺活的很不错了。

实际上，每天一个新客只是基础要求，基本上每个店员都能做到，有的人甚至可以每天两位数的新客，这个对他们构不成压力，之所以提这个要求，只是为了让店员保持扩张的态度。

店员只需要照顾好到店顾客，让他们笑脸进来，笑脸出去，顾客自然也会介绍朋友和家人来，自己的“业绩”目标，自然也会达成。

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店员主要承担销售的功能，都没有业绩压力，那么总部负责产品开发的社员，就更是没有业绩压力了。但是，对于总部社员的管理跟店员管理，有所相同，又有所不同。

贞末良雄1993年创业之前，是在日本某著名服装品牌公司工作，但是，那家公司却因为各种问题而倒闭了，所以，他非常清楚的知道，自己创立的镰仓衬衫公司一定不要做什么，其中一条就是，不要让产品开发的人背负KPI的指标，要让他们无压力的只为让客人满足出发点去开发产品。

镰仓衬衫的高回转率，一般衬衫开发体系的MD职员，至少需要40个人，但是，镰仓衬衫在2012年仅仅用了8个人就完成了这个工作。

这八个人是在很轻松的氛围下完成的，每次讨论新产品开发，围成一桌，像一碗汤圆一样，他们内部戏称为汤圆会（我怀疑是有几个脱发人士^_^）。

每当他们的产品开发速度比较快的时候，贞末良雄就跟他们说，慢一点，慢一点，不用那么快，稳下来。

虽然没有提成，但是，镰仓衬衫的产品开发人员也都有日本人的那种匠人精神，如果自己开发的产品在市场上可以带给客人感动和获得客人的认同，就特别自豪。

他们开发的产品，也很少有爆款模式，大部分都是卖的不错，但是不会出现一个产品几十几百万件一样的销售，实际上，他们的佛系产品开发机制，也决定了不太可能出现爆款。

不过，镰仓衬衫对于员工的学习能力要求却很高，贞末良雄提倡五感学习，而不只是脑子学习。

所谓五感学习是指，触觉、嗅觉、视觉、听觉、味觉，这物种感官来提高自己的能力，如果只是用脑子去学习去思考，是有局限性的。

比如，产品开发人员要做出“更凉快一点”、“更丝滑一点”、“更软一点”、“更薄一点的衬衫”，这种感性的要求，就不能只靠脑子和数据去决策，而是要真实的去亲身体验和感觉。

再比如，他们希望员工要用五感去感知这个时代的空气，感受这个时代的时尚，才能做出适合这个时代的衬衫，这时候，你就需要用毫米的单位去全方位感知。不可能只用脑子去想，大脑是有界限的，脑细胞也会累的，只有用全方位的感官去提高自己的开发能力才可以。

这个说法非常朦胧，非常抽象，有点禅学的味道，但这其实就是一个做了一辈子衬衫产品开发的日本匠人的心法。

从这个角度来看，镰仓衬衫对员工的要求又似乎非常高，比任何形式的KPI要求都更高。

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贞末良雄提倡对员工的无压力文化，他觉得，老板最应该做的事情是替员工去除外在压力，而不是到处给员工增加压力。

在这种情况下，镰仓衬衫或许不是一家大公司，但肯定是一家优秀的企业， 但是这样没有提成的文化可以在中国成功吗？

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