高考前两天（6月5日）的《中国青年报》第八版上，刊登了华为的大幅广告，内容很简单，就一句话：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。此外，配了一张图片，一个低头念着发言稿的老人，蓄着胡子、一身黑衣、黑布鞋、没穿袜子，很像正在做脱贫报告的农民。而这个“老农”式的老人，缘何令华为如此关注，华为到底向李小文学习什么？学习李小文是变革中的华为在释放出什么信号？
我本来一时记不起谁是李小文，但看照片立刻就想起来，这不是前不久那位在网上爆红的“学术扫地僧”吗：“一个沉默、不起眼的小角色，却有着惊人天分和盖世神功。”
这个土得掉渣的李小文是何许人也？图片上67岁的自贡人李小文正坐在中国科学院教室里作报告，身份是中科院院士。其貌不扬的外表下是“神一样的存在”：1970年代末以来，李小文长期从事地学与遥感信息科学领域的研究工作，创建了Li-Strahler几何光学模型，并入选国际光学工程学会“里程碑系列”。他和他的科研团队的一系列研究成果有力地推动了定量遥感研究的发展，并使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。
在互联网上，除了有人形容李小文像“扫地僧”之外，还有人将他与陶渊明等魏晋名士相提并论，“外表不羁但是有着仙风道骨”；一位大学同学盛赞他，“维护了传统知识分子的风骨、本色、随性”。
四川汶川特大地震后，他看见总理温家宝去灾区时，手里拿的是地图，而不是遥感出的现势图，李小文在博客上替遥感界致歉，“我们搞遥感的，真是恨不得打个地洞钻下去，就算地震殉国算了”。当时，有人称赞他敢说真话，“是业界的良心”。
4年前，有关“院士”的话题还未像如今喧嚣尘上时，评委会将李小文列为“科学网年度人物候选人”的推荐理由是：言冷心热、心怀天下。
在通往科学真理的征途上，李小文性格中的“固执”和“不跟风”糅杂起来，是一种“不盲从”的态度。早年在美国留学时，他敢挑战美国遥感界的权威声音，提出遥感观测中“热点效应”更圆满的物理解释，这成为他的成名作，被国际遥感界称为“20世纪80年代世界遥感的三大贡献之一”。
读了以上是见诸媒体的关于李小文的描述，这位学术扫地僧就饱满起来，也就不难理解华为为什么要大张旗鼓的学习李小文了。因为李小文所表现出来的精神，正是华为的企业文化所追求的。
那到底李小文精神和华为文化有哪些共同诉求点呢？
其一，言冷心热，心怀天下。华为是民企出身，一贯低调，但也是一贯自诩于心怀天下，现在走向了世界，更需要李小文般的大视野、大智慧。
其二，技术第一，高效极简。李小文不拘一格的性格之所以能跟一般的妄人相区别，根本原因是李院士真有两把刷子，在不羁的背后是雄厚的技术实力，是对科学孜孜不倦的追求。
而华为从一家作坊企业成长到今天的全球化公司，其在技术创新上的不断追求，和李小文有着异曲同工之处。秉承客户第一，艰苦奋斗的华为，一切以客户需求为己任，以艰苦奋斗为信条，这在物欲横流、世态浮华的年代已经显得难能可贵，而李小文的出现，更是让华为坚信，这种“板凳须坐十年冷”的刻苦专研精神的必要性与紧迫性。
去过华为总部的人，可能都会留意到，华为园区里有很多道路都是以科学家的名字命名的。典型的有冲之大道、居里大道。崇尚科学家与科学精神，是华为从任正非起从上到下对科学崇尚的体现。而李小文无疑成为华为新的崇尚对象和学习的目标。
华为2013年研发投入307亿，约合51亿美元，占全年营业收入的12.8%，在同期间三星电子的研发费用为14.78万亿韩元，约合144亿美元，占营业收入的6.5%。虽然三星电子的研发费用比华为高约三倍，但华为的研发投入强度是三星电子的两倍。华为的研发人员比例是45%，比三星电子的26%高很多。
其三，不忘本色，不拘小节。李小文的不拘一格不是因为他懒，也不是因为他穷，而是因为他有更高洁的追求，与随性与极简相关联的是高效和纯粹，是对自我和理想的坚持。这和华为近期内部倡导的：“坚持自我，不为互联网冲动”、 “在大数据时代开创巴拿马运河、苏伊士运河”等等调性十分相似，显然，这不是空喊口号，更不是群情激奋的豪言壮语，而是众人皆醉背后的警醒之钟。
其四，不惧权威，敢争敢上。李小文搞科研，从来不惧怕外国权威，敢于与同行争论。李小文身上的那点纯粹，正是大多数俗人所不具备的。对科学家来说，纯粹是牛顿头上的那颗苹果。日之所思、梦之所萦，都是自己上下求索的问题。这对于全球化的华为来说，无疑是竞争和发展的必备精神。
再联想到任正非近期在华为内部几个讲话，对华为“在大机会时代，千万不要机会主义”的警示，对华为科学家要常出去喝咖啡，要保持开放的科学精神，“你们这些科学家受打卡的影响被锁死”的提醒......华为为什么会推崇李小文就更不难理解了。
附2014年4月23日任正非与上研专家座谈会上的讲话
一杯咖啡吸收宇宙的能量
我今天就是过来喝杯咖啡，和大家漫谈。
一、我们会怎么失败，华为会怎么垮掉？
历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。
MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败？他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢？
我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。
现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办？这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖，也许有道理。
我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8-10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么？技术路线是什么？我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。
思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗？所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，我们也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，我们预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。
二、把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略
我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……，真实需求就是你的希望。
未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。 网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。
将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式？谁占据了制高点？但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。
现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。
ICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但我有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。我前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车；豆腐一定是豆腐。
我说ICT融合是我们公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。
三、走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量
我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但我们在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。
一杯咖啡吸收宇宙能量， 你们这些fellow 的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧？把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。
华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住的嘛。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海？去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要开放模式。
美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，我怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后……。
资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐？
我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，我们为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。所以，我希望你们上研所也能出现一批思想家，我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，我们已经等不了这么多时间，我们三五年内一定要决策我们的战略是什么。
四、我们的创新应该是有边界的，不是无边界的
我们应该演变，我们即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗？果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。
我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。
现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。
谢谢你们创造华为今天的伟大，都是你们的功劳，但是明天的失败可能也是你们的牵引。你们要开放，吸收宇宙的能量，构筑未来的世界。
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