是否擅长处理并购，是否拥有强大的“并购力”，对于那些摩拳擦掌正准备进军海外，在全世界布局的中国企业来说，是个必须考虑的问题，并购力也将是这些企业所必须重视的核心竞争力之一。
今年1月份，联想集团宣布收购IBM X86服务器业务，包括IBM深圳工厂（下称ISTC）。目前，交易仍处于接受相关政府部门审查的阶段。然而，就在此期间的3月初，据媒体报道，ISTC发生了罢工事件，IBM方面称，一批工人违反公司考勤规定和要求擅离岗位构成旷工，导致公司停产，甚至在工作时间积极参与在工厂广场的非法聚集逗留，并强制解雇了20名员工。
从理论上说，联想跟这次罢工事件没有直接关系，因为目前联想与IBM的交易仍处于接受相关政府部门审查的阶段。即联想和IBM x86服务器业务部门还属于两个独立运营的企业，双方还没有对人员变动、薪酬福利等问题开展整合工作。罢工属于IBM的内部事务，而且，引起IBM深圳工厂员工不满情绪的补偿协议，也是IBM制定的，与联想关系不大。IBM的做法尽管符合中国法律，但过于强硬。
但如果追根溯源，联想还是脱不了干系，因为正是由于联想的并购，这些工人的生活轨迹才会发生改变，而且，工人对于工厂的未来命运也理应拥有一定发言权。这种情况下，如果借口交易未完成而置身事外，对联想来说即不厚道也不明智。
所幸的是，联想很快就发表声明，称真诚欢迎IBM x86 服务器业务的员工在并购完成后加入联想， 联想集团并承诺，将全部接收和妥善安置来自IBM x86服务器业务的员工，并保证他们的薪资福利待遇不低于之前的水平。从联想的利益来说，联想肯定不想只收购一间空空的工厂，这些经验丰富的老员工，对于在服务器业涉足未深的联想来说都是宝贵财富。在几乎与收购IBM X86服务器业务同时进行的摩托罗拉收购案中，联想CEO杨元庆也曾明确表示，摩托罗拉员工是联想在并购中最想获得的财富之一。
企业间的大规模并购引发工人抗议，这是并购中经常遭遇的事件，也是大型跨国并购必须准备直面的风险，有时候，工人抗议甚至会使并购流产，比如印度阿波罗轮胎去年曾试图以25亿美元收购固铂轮胎，这一交易就遭到固铂在华合资公司——固铂成山的激烈抵制，后者采取了罢工、拒绝固铂高管进入工厂以及拒绝提供第三季度财务信息等一系列措施。阿波罗与固铂轮胎之间的并购交易最终于去年底告吹。
从这个角度说，是否擅长处理并购，是否拥有强大的“并购力”，对于那些摩拳擦掌正准备进军海外，在全世界布局的中国企业来说，是个必须考虑的问题，并购力也将是这些企业所必须重视的核心竞争力之一。由于法律、制度、文化、社会等各种差异误解的存在，在中国企业近年来的国际化进程中，海外并购并非都是鲜花和掌声，更多的却是荆棘和藩篱。如何扫除这些荆棘和藩篱走上坦途，是困扰许多企业的重大命题，也使很多企业付出重大代价，对于跨国并购而言，构成挑战的不止是资本投入和经营管理，在一个相对陌生的环境里如何处理好劳资关系、搞好政府公关，更是难点所在。比如上世纪90年代发生的中国第一起跨国并购是首钢并购秘鲁马科纳铁矿，首钢秘铁接手后，遇到的一大群富有劳资斗争经验的工会领导人，他们最初以中国国内的经验来处理海外劳资矛盾，但事实证明，首钢走了一条大弯路。在劳资矛盾最激烈的1996年，工会曾发动全面罢工达42天，直至政府干预才复工。
整体上说，近年来中国企业发起的跨国并购案中，还是以失败告终的为多，在并购游戏中，中国企业只是缺乏经验的初级玩家，那些成熟的竞争者利用中国企业的稚嫩，设置种种障碍来保持优势并将自身利益最大化。海外并购之路是一条不太平坦的征途，布满了各种各样的陷阱，除了劳资陷阱之外，还有技术陷阱、资产陷阱、经营整合陷阱、文化陷阱、政治陷阱等，中国企业还有待历练。
在这种背景下，联想的海外并购经验其实是值得中国企业借鉴的，这不是因为它处理深圳IBM工厂罢工事件的熟练手段，而是因为它确实拥有成功经验。2004年，联想对IBM PC业务的“蛇吞象”，在当时还被人们所担心，而到了今天，恐怕已经少有人会怀疑。海外并购需要胆识、资金储备、全球管理能力、技术能力、海外市场拓展能力等，在经受住IBM并购案的考验后，联想已经可以称作“走出去”最成功的几家中国企业之一。此后的国际化进程中，联想的各种并购成为一种常态，并购对象在成熟、新兴两市场，个人电脑、移动互联、企业级和云服务四领域都有，通过并购，联想完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
对于联想的并购力，印象比较深的是联想从促进文化融合到塑造全球统一的企业文化过程中所提倡的“平衡包容、以柔克刚”等中国智慧。比如杨元庆提出的在并购之初提出的“坦诚、尊重、妥协”六字方针；为加速文化融合而开展的“文化鸡尾酒”行动；建立组织和促进企业文化融合的“全球融合及多元化办公室”等，这些联想的经验其实值得认真研究，联想也应该慷慨的拿出来与同行分享。
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