从“新零售”开始到今天的智慧零售，大企业们干得如火如荼，但是，多数零售企业尤其中小零售主并没有享受到时代的红利，反而因为跟不上步伐而被甩得更远。
这个庞大的市场让一些营销服务商看到了机会，市面上涌入大批专门服务中小零售主变革的服务平台，智慧零售越走向深入，它们的动作也越发积极。
例如，亲近微信生态的微盟就盯住小程序提供智慧零售服务，其“小程序赋能新增长”Weimob Day最近登陆到了大连，吸引了不少关注。
事实上，智慧零售走到今天并没有形成统一的、公认的体系，尤其是面对中小零售主应该如何布局和实操，更是没有答案。
微盟这样的企业在积极探索，也已经取得一定的效果，但不论个案是否完全正确，中小企业玩转智慧零售的基本方向应该已经明确：从与信息系统的“物理叠加”，到与数字化产生的“化学反应”。
只有单纯的“物理叠加”，智慧零售或沦为伪命题
传统企业的数字化、智能化过程，往往陷入“物理叠加”：单纯引入新的系统和工具，叠加到原有传统的运营体系中，“捆绑”到一起，最后不好用、不能用、不会用而被弃置。
以金融为例，互金浪潮下很多金融机构都开发了APP，试图把业务转移到数字平台，但最终APP并没有与业务很好地结合，旧有业务还是原本那一套，APP成为员工的累赘、用户的“麻烦”、企业的鸡肋。
这样的“叠加”案例屡见不鲜，现在，中小企业做智慧零售也面临相同的问题。
1、零售主们搭车“智慧零售”，但技术不只是“上马”就行
微盟智慧商业事业群副总裁凌芸在大连Weimob Day上举例了一些当前中小零售主面临的痛点。
例如，很多零售主开设了线上购物平台，但线上线下体验却严重冲突，最常见的是线下会员没办法与线上互通（折扣等无法通用），或者线上的积分没办法在线下使用，双端不互认，消费体验就更谈不上了。
普通人在日常消费中经常遇到这样的问题，几乎已经成为常态。
信息系统、数据平台只是简单地上线，强行加塞到零售主原有传统运营体系当中，没有适应零售主业务的实际，也没有从市场和消费者角度考虑互联网运营的方方面面，本质上还是过去卖IT系统的老一套。
强行把一个额外的东西叠加到原本的体系上，没有任何融合，也更难说改进效率、促进业务发展。
2、没有业务理解，也不会有零售的数字化
凌芸还提到了零售主面临的三大数字化阻力：
第一层阻力是渠道利益冲突：但凡大规模实体经营，往往都存在直营、代理的区分，一些零售主95%甚至99%的店铺都归属于代理商。与此同时，零售主还面临品牌商城、门店商城、导流商城等多种互联网经营选择。
与此同时，很多线下经营者线上运营能力不足，如何让代理商参与数字化、智能化建设，又如何使得互联网信息化建设能匹配零售主经营模式的复杂需要，这肯定不是引入和上线一个简单的、标准化的“智慧零售解决方案”能解决的。
第三个阻力来自各渠道商品价格与会员身份不一致：品牌想要为用户提供全渠道一致化的体验，但用户到店或者到商城常常会遇到价格不统一或者会员身份不统一的现象，这样的差异化体验也是零售商进行数字化改造时候会遇到的痛点。
只有对零售业务有充分的理解，提供能够 融入零售主实际的服务，才能避免“物理叠加”的命运。
遗憾的是，很多服务零售的初创企业技术能力虽然不虚，但可能根本不懂零售。
智慧零售如何实现“化学反应”？
解决“物理叠加”问题，自然应该通过“化学反应”：理解零售业务、根据企业个体实际，融入数字化、智能化，以商业革新的姿态改变零售主的运营和工作方式。
两个物质不是叠在一起，而是在分子甚至原子层面要素分解、融合，化学反应也就完成了。
对智慧零售而言，这种“分子甚至原子层面融合”，参考微盟案例，应有5个动作：
1、流量获取要从“引流”到“发酵”
传统的引流只是一个数字叠加，“化学反应”要求流量能够具备“发酵”的能力，催生更多转化成销量的可能。
以微盟的案例来形象理解，其为零售主提供了一个 “营销全域化”的模块，希望借助小程序去中心化模式实现全域连接，为零售主打造私域流量池。
这个模块通过公众号、微信卡包等线上触点，朋友圈、店员导购等社交触点，互动大屏等线下触点，付费广告、KOL等商业触点，共同导流成私域流量，为零售主获取低成本高效的流量。
而这个“全域化”，从构成来看绝不仅仅是“引流”，朋友圈、公众号、KOL……社交营销、圈层营销等当下最火的流量运营概念已经自然涵盖进来。
在这个方案下，流量获取不再仅仅是数据KPI的游戏，各种自带标签的用户进入零售主的平台，更容易“发酵”而产生价值转化。
而这，其实也是“私域流量”的根本价值：引流即转化，圈层即营销，流量即销量。
2、门店运营与管理要从“定型浇筑”到“弹性组合”
为什么零售主上线所谓数字化系统最终只是“叠加”，从双方关系来看，原因在于其业务逻辑是零售主去匹配数字化系统，而不是数字化系统去匹配零售主。
前者，根本上是PC时代EPR管理思维的遗留，一个标准化的信息系统面向所有客户，客户需要不断调整自己去适应系统。现在，只是加上了移动功能。
但是，现在已经不是信息系统的卖方市场，尽可能减少零售主的转换成本，把解决方案打碎、重新组合去适应零售主，才能在快速变化的时代让零售主落地智慧零售。
以微盟为例，其门店数字化解决方案某种程度上不是一个浇筑好了的建筑物，而是一个可以随意选择和搭建的“钢结构”工厂，零售主可以任意搭配组合成自己智慧零售大厦。
例如，强直营模式匹配品牌主自建商城，强代理模式匹配导流商城+门店商城，而直营+代理模式下，品牌主和代理商可以以“门店”为单位各自建立线上商城，形成可闭环经营的独立商城，也可相互赋能组合成全渠道解决方案。
除此之外，在经营规则上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如总部统一管理）、订单策略（例如线上订单门店交付）等数字化模块。
复合型组合商城+多元化可配置经营规则，数字化系统真正在分子、原子层面与零售主一一匹配，如同化学反应一般创造出新的商业形态。
3、导购要从雇佣工到利益共同体
在传统零售时代，导购是企业最底层的员工，是赤裸的雇佣关系。
而智慧零售时代强调体验、强调个性化，直接触达用户、产生情感联系的导购的价值客观上被大幅提升。
导购如何重新定位，微盟给出的方式是将之变成“利益共同体”，成为企业数字化、智慧化的重要部分，而不只是游离在企业价值之外的雇佣群体。
微盟专门为导购群体配套了“导购数字化”解决方案模块，一方面为导购提供由数据平台返回的用户信息，以便更好地服务消费者完成转化，另一方面在店务处理上也在减轻导购负担，使之更专注于销售活动。
加上导购专属商城、销售工具素材库、即时聊天……最终，微盟想要的实现的应当是以“导购”为中心的全渠道销售体系，数字化工具内化成导购工作的一部分，而不是被“摊派”的工作任务，零售主过去面临的用户流失、执行失控等痛点问题或也能得到解决。
4、售卖力要从“中心化”动作到“去中心化”思维
流量中心化也意味着营销能力中心化，零售主更容易对大型零售平台提供的各种销售“套餐”形成依赖，花高价格享受现成的售卖服务，这在大型电商平台上尤其明显。
但是，既然私域流量时代来临，既然零售主要自己对流量转化负责，也意味着售卖能力上也必须同步“去中心化”。
如何把东西卖出去，现在应该是零售主在实操层面要考虑的的事、要锻炼的能力。
微盟的做法，是将之拆解为视觉力、内容力、促销力三个部分，并对应赋能。
例如，在视觉力上，提供多样化的首页、页面风格、功能插件及开屏广告选择；在内容力上，提供直播带货、大V带货的连接能力，中小零售主也能对接当下最“时髦”的售卖方式；在促销力上，线上提供满折、满减、优惠码等，线下提供优惠券、预约到店等功能选项。
最终，不仅流量，零售主的售卖能力也将自主化，形成流量与转化的自主、完整闭环。
5、用户留存要从“数字存储”变成“资源培育”
很多零售主也有CRM系统，但也仅限于一个存储用户数据的地方，用户有“存”无“留”。
没有数据利用，CRM也不过是一种“物理叠加”。
这是最考验零售主数据化、智能化能力的地方。从微盟的案例看，其提供的“数字化会员”模块，在根本上一种“资源培育”的功能，不断挖掘数据池用户的价值，把用户数据当做资产来运营，促使其不断“资产升值”。
例如，会员成长体系里的会员升级、会员权益等不断提升优质会员价值，而会员主动营销则支持个人关怀、节日关怀等情感维系功能，此外会员精准营销尝试多渠道触达、多条件触发用户再消费。
微盟的做法只是一个参考，但是，无论如何，“用户资产”的升值一定是零售主在智慧零售时代管理用户数据的评价标准。
“自增强回路”才是智慧零售最后的目标
贝索斯在总结亚马逊成功时，并没有大谈特谈战略如何成功，他只是说，亚马逊把所有资源倾斜到不变的“用户体验”上。
混沌大学李善友总结亚马逊的成功，认为贝索斯通过锚定“用户体验”，形成了零售领域的“自增强循环”：用户体验越好→用户越多→更多资源投入和倾斜→用户体验更好→用户更多……
这是一个没有头和尾的回路，不断循环，又不断增强，推动亚马逊一路领先、不断强化竞争优势。
在买方市场时代，零售始终是一个围绕用户体验的商业形态，其增长的过程在根本上与亚马逊的成长并无二致。
微盟这样的外部服务商介入，关键价值也是帮助零售主通过智慧零售的方式完成这样的自增强回路构建。
门店数字化、导购数字化、营销全域化、会员数字化、数据平台化……微盟的方案让零售主锚定用户体验，获得更多用户和商业转化，最终商业价值提升带来的资金、资源投入，配合微盟的系统迭代，又使得用户体验更好。
一旦“自增强回路”形成，零售主也就形成了自己的增长飞轮，越转越快难以停下。
总而言之，“化学反应”下，智慧零售毕竟是一次完整的商业革新，除了微盟这样的服务商推进，零售主自己积极进行理念革新与运营提升也十分重要。
这将是一场长跑，谁能够胜出，或者至少不被时代抛弃，还需要时间来检验。
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