文 |曾响铃
无独有偶，SaaS服务也迷恋上了“入口”。
钉钉以通讯录为入口，通过品牌打造和免费商务电话补贴等获得大量个人用户，再接入第三方SaaS服务提供商，继而形成生态型平台。
纷享销客则从CRM切入，将即时沟通和工作流程融为一体，把产品功能降维到工作中的通用沟通层次，再由此接入第三方SaaS服务提供商，最后把自己打造成入口式服务平台。
在HR领域，招聘求职和社保一直都是人力资源服务的流量入口，拉勾云人事就是拉勾从招聘领域切入后打造的独立HR SaaS平台，金柚网推出的人事平台、51社保的101HR、蚂蚁招聘转型后的蚂蚁HR等也都是把招聘、社保作为入口，去切入SaaS服务。
由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力资源网联合推出的人力资源管理SaaS产品2号人事部则是以企业花名册为入口，通过线上免费的SaaS管理系统工具和线下代办服务的模式，试图撬动企业服务市场。
深圳还有一家叫微位网络的公司把名片盒作为入口，去嫁接CRM相关的SaaS服务。
美国Salesforce、Workday、Trello等也慢慢变成入口级产品，比如Slack以企业级通讯切入，不到一年时间就成长为美国各类企业应用的超级入口，市值高达28亿美元。
这在消费者市场屡试不爽的“入口”论到了企业级服务市场也能继续奏效？
即便相对to C产品， to B市场的产品没有那么浮躁，但SaaS产品争相追逐入口恰好暴露了他们对用户的渴望。
1、抢入口的原因是:存量市场被挖掘完毕，只能指望增量新用户。
尽管SaaS还算一个较新的概念，但企业软件已经是老家伙了。整个存量市场也已被Oracle、金蝶用友等老牌软件商进行过教育，且多是中大型企业客户。如果再加上这几年SaaS对企业市场的渗透，他们或多或少都笼络了一部分用户，只是这部分存量用户并没有帮助他们获得盈利，就连从国外的Salesforce和国内的北森，都是“成立以来从未有一年盈利”。
所以无论是现有的SaaS平台还是新进入者，他们的希望都得寄托在增量市场上，这部分是已经被移动互联网时代所影响的中小企业客户，他们推广成本相对低，销售周期相对短，而整体数量更是远远大于老牌软件厂商所针对的大型企业。我们也看到在HR SaaS领域，要不一站式服务，要不从招聘、薪酬、绩效三个点选一个切入，因为人力资源6大模块的剩下三个对于500人以下的中小企业来讲，都不够痛，市场难以打开。而且能成为入口的点一般都具备快速迭代、获客的潜力，只要把一个刚需解决透彻，在快速获客的时候也容易将成本压缩得更低。
2、入口看起来意味着：高频、需求普遍、复购率高、传播性强
这恐怕是所有互联网产品都梦寐以求的，因为高频，所以切入扩充品类比较容易，也可能带动其他低频。因为需求普遍，所以用户基数大，收费盈利便于筛选客户。因为复购率高，用户容易形成消费惯性，企业级服务更希望客户上瘾，让产品具有“毒品属性”。因为传播性强，企业的获客成本更低，容易形成口碑。
入口其实质是一个与客户“重度连接”的点，企业以此为基础展开其他增值服务，就如腾讯的QQ；百度的网页搜索；阿里巴巴的淘宝，360的安全卫士。但SaaS先是找入口，然后把自己打造成入口，比如钉钉是以通讯录为入口，然后把自己做成其他企业级服务的入口。2号人事部是以花名册为入口，这可能更加就有普遍性需求，企业使用更加高频，未来可能承载更大的数据和发展空间。
3、事实上，入口并非能包治百病，比如用户对入口的依赖度降低、中国市场的成熟度不够高、收费难
为什么这样说?
中国SaaS和美国SaaS不一样，美国SaaS崛起更多的是在PC互联网普及以后，中国则是在移动互联网普及以后。移动端对于入口的依赖已经没有那么强了。之前互联网里的共识是只有微信拿到了入口，支付宝、淘宝、百度都在担心被用户抛弃。
另外，中国市场还需要进一步被教育，用户对企业化信息的认知度也待提高，美国企业和个人对企业软件的需求是显性的，甚至主动去找更加高效的工具帮助自己工作。中国企业和个人对于工具的使用，只有少部分人在主动搜寻。
更重要的是，中国还没有成熟的付费意愿，尤其是中小企业，这恰恰又是大部分SaaS服务的目标用户，看起来市场大，却不得不面临着收费难的问题。
4、理解入口的真正价值是：缩短产品和用户的接触半径
在互联网时代，我们的理解是拥有了入口就拥有了用户、流量和至高的决定权与话语权。因为好的入口能带来源源不断的信息流、业务流、资金流和物流，从而将虚拟的社会资本或文化资本等转化为商业价值。而在企业级服务市场，SaaS产品的入口价值其实是缩短产品和用户的接触半径，这意味着用户使用方便、企业获客成本降低、产品内容容易丰富、价值链便于完善。再简单点说，入口的最大价值在于获得最低的获客成本和最大的转化能力。
我们看钉钉之所以能成为其他SaaS产品合作的对象，无不是因为其背靠阿里，拥有千万级的商家。2号人事部之所以能在上线短短5个月的时间内，就有超过6万家企业进驻，管理员工数70余万人，在2号人事部创始人焦学宁看来，他们只有转化成本，获客成本几乎为0,拥有400万HR用户和100万企业用户的三茅人力资源网就是他们的获客入口。拉勾云人事最近备受关注，也是因为拉勾原本的招聘业务形成巨大的入口效应。
事实上，不同的入口背后隐含着人与信息、人与人、人与物关系的差异化聚合模式，SaaS产品的入口表现为信息价值，即数据价值。这包括：
1、入口可获取足够多的信息数据，而且不是注水数据；
2、找到合适的方式训练利用好这些数据，驯服越好，越能掌控行业，越不可替代。
所以SaaS产品寻找入口最后还是回到了原点：PK数据能力，比拼服务能力。
解释完了入口的价值，我们再聊聊在入口这件事上，SaaS产品该如何做。
1、收窄入口“野心”，先降低平均服务成本
既然入口的价值在于获客和转化，那不妨先盯着客户，把平均客户服务成本降下来。
这里的大背景是SaaS服务仍然是项专业化程度高、业务规模又比较松散的行业形态，如果准备不足，就去对接入口，往往很难提供全方位的服务。所以我们也看到理才网这类产品，知道自己难做成集成者，就先退而求其次做渠道.钉钉其实也是，先让自己仅作为渠道入口，把服务的压力转给产品供应商。
那具体怎么做？有三个维度可供参考。
a、服务匹配度。当服务不匹配、友商强于强大时，与其以卵击石，不乱主动放弃，从而降低损耗，尤其是对于那些个性化需求特别强烈的客户，SaaS产品如若一味伺候，就可能耗死自己。
b、客户价值，包括财务价值与战略价值。财务价值考察的指标有：获客周期、时间成本、规模化难易、客单价、付费能力、付费意愿、生命周期、客户量等等。2号人事部采用互联网众创的模式，让产品的使用者们参与到产品开发和优化中来，一边收集用户意见，一边高频快速迭代，也从客观上缩短了获客周期，降低了规模化难度，提升了客户价值，这也是从短期营收及增速上让中小客户占主导的打法，如果从长期营收与稳定性来看，大客户则占优。（战略价值单独讲）
c、市场竞争情况。比如大客户使得SaaS厂商需要面对传统IT厂商竞争，门槛较高，小客户又会有众多免费、不完全替代品。国外Salesforce、Workday先服务大客户再培养小客户的打法可以参考。
2、认清现实，不求大而全，先做小而美
当然这首先取决于企业自身基因，比如金蝶，传统软件企业出身，从财务开始可以继续发散做大而全。钉钉有阿里这颗大树，总能找到企业埋单。但对多数创业型SaaS产品而言，小而美，专而精更有机会让自己“剩下来”。
a、大而全的产品容易陷入同质化的红海中，尤其是小型企业综合类工具，看起来受众多，好维护，实际上，中小企业需求相对简单，这样让竞品之间的差异化比较小,难找机会突围。
b、小而美有利于降低平均服务成本，它可逐步验证产品、挖掘市场需求，而且 垂直领域的需求新颖，一旦抓准了，开发价值大。
c、小而美还有一个归宿是被大佬并购，经纬左凌烨曾举例说新一代的企业服务公司，大多数都是在20亿到50亿美金估值时被并购，最终卖给了自己想要颠覆的对象，像微软、SAP等，巨头们看中的就是小而美在各个垂直领域的 覆盖能力。未来并购会成为通道之一，Sales Force也是通过不断地并购才进入各种领域。
3、认清客户价值，用互联网思维获取用户
这里的客户价值更多表现为战略价值。多数人认为企业是理性消费者，决策周期长、服务要求高，注重长期稳定服务能力，市场不会一下子就起来，但焦学宁告诉响铃，他在研究HR市场后发现，5000元以下的购买决策HR负责人就能决定。所以了解谁能做决定埋单就变得格外重要，“SaaS学堂mp”曾撰文将企业SaaS按照留存率和续费率两个维度分为四种类型：
拒绝者：在留存和续约上都是定时炸弹，他们活跃度极低又不愿意继续试用新服务，只是消耗团队资源。
闲滞者：活跃度同样低，只是他们愿意继续使用服务，不过不能够最大化SaaS服务的价值。
追随者：乐意尝试新服务，但不够忠诚，续约欲望低；
尝鲜者：是upsell和crosssell的绝佳对象，忠诚度极高，但教育成本同样较高。
如此，这不同类型的用户其战略意义就会不一样，最直接的表现就是投入产出比。
HubSpot就曾吃过亏，原来将其目标客户锁定为“公司员工人数不超过10人且没有全职市场人员的企业主”，结果他们每投入1分钱在这些客户身上，只能拿回来2.5分钱的收入，根本没办法规模化盈利。
事实上，SaaS厂商都在尝试各类获取目标客户的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“参与感”互联网思维也已被运用上，比如在铅笔道对2 号人事部的采访中，就提到“2号人事部在做产品内侧时，焦学宁从三茅人力资源网上寻来了 100 位在职 HR，为产品做测试。”在“产品进行第二次内测时，又通过三茅人力资源网开始分发公测邀请。”这不就是当年小米MIUI的玩法么。
在成本控制越来越重要的今天，类似利用三茅人力资源网这样强大的HR社群去做用户扩散会被越来越多的企业尝试。
4、强化细节，服务好核心用户，找信任背书。
最后还是要精细运营。
这既要求在产品功能细节上打动客户，比如2号人事部创造了人事动态日历，让HR了解每天哪些员工转正、合同到期、社保缴费等。即便是节假日，也可通过日历收到提醒，此外还有企业用工风险提醒、人事动态时间轴、人事工作全流程指导、企业小秘书一对一服务等功能，让原来需要做表或者特别统计的事简单明了。类似的事，拉勾云人事则是提醒中层管理者，比如部门经理，让原来“管理靠记忆凭感觉”转变为“管理靠工具”。
尽管钉钉的“钉一下”在执行层员工那不受待见，却颇受管理者欢迎，让他们可以随时监控进度。人是有感情的动物，购买决策往往就是在这些小细节上。
精细运营同样也要求“打蛇打七寸”，抓标杆用户，找信任背书，不说Workday执行大客户战略，做几百家客户可以上市。单讲投资方或标杆客户就能给自己的产品做背书。尤其对于成熟的公司，他们在选择供应商时对小公司的产品是相对谨慎的。所以这时候，免费不一定凑效，打造标杆，树立在垂直领域的专业形象才是更为关键的。
另外，如今企业级市场生态环境和商业模式越来越复杂多样，各类入口既有替代性，又有互补性，合作共赢成为主旋律。与其天天找入口，不如先把产品做好，把客户服务好，入口反而是水到渠成的事。
曾响铃，作家，资深评论人,2016年度十大作者，TMT新媒体“铃声”创始人，[移动互联网+ 新常态下的商业机会]作者，钛媒体、虎嗅、i黑马、创业邦等近60家媒体专栏作者，《商界》等多家杂志撰稿人。微博账号：科技向令说，微信号：xiangling0815。
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