2022年7月，华为在会员中心应用众测上线了“Petal出行”，日期为2022年7月8日-8月31日，目前仅支持北京、深圳和南京3个城市的网约车服务；无独有偶，腾讯也在微信上线了“出行服务”，并试图覆盖更多城市。与此同时，二者不约而同地选择了聚合模式的路径。
网约车是香饽饽，但也是块难啃的硬骨头。2021年7月初，滴滴出行及旗下多款APP下架，紧接着，滴滴营收、订单量和单均收入均出现环比下滑，网约车市场份额从九成掉至七成，其空缺出来的市场份额也遭到第二梯队、第三梯队的哄抢。
目前看来，虽然长期一家独大的网约车市场格局的确在松动，但滴滴的网约车头部地位依旧难以撼动。根据相关数据显示，截至2022年6月30日，中国获得许可证的网约车平台数量增长到了277家，6月份共收到订单6.36亿单，环比上升超过20%。
两百余家网约车平台在一起大有百花争艳的态势，互联网大厂的相继入局又给网约车行业增添了些许变数——网约车行业或许来到了“后滴滴时代”。再加上美团、高德等早就入局的玩家，网约车聚合平台集聚了众多互联网大厂。华为、腾讯在此时入局，是机遇？亦或是挑战？
互联网大厂风起后滴滴时代
后滴滴时代的到来，不仅是意味着滴滴皇冠缺失一角这么简单，更意味着整个网约车行业都发生了一些内涵性的改变：在网约车平台们愈发显露出一种共融共生的发展趋势背后，是聚合模式正在逐渐成为更具可行性的选择——互联网大厂是其中一支突出重围的队伍。
一方面，网约车行业“一超多强”的市场格局下，小型网约车平台由于缺乏大型网约车平台拥有的资本、流量和运营能力，往往被消费者所忽视。或者说，消费者能够感知到的，通常都是在宣发上下大功夫的，以及掌握着流量入口的品牌。在这种情况下，互联网大厂的“流量”与小型网约车平台的“长尾运力”之间刚好形成了互补。
另一方面，聚合模式整合了多个网约车平台的运力，对网约车平台来说能提高运营效率、增加生存几率，对聚合平台来说则能够快速抢占市场、增强市场竞争力。也就是说，互联网大厂想要入局网约车行业并占据一块蛋糕，最快的路径不是自己走流程、组车队、招司机，而是将这些被“遗忘”了的长尾运力再次利用起来。
但是，网约车的聚合模式也不是那么容易做的。其一，网约车在管理上就是一个容易暴雷的点，尤其是网约车聚合平台与网约车司机之间还隔着一层管理关系就更是如此，过去多次引发大规模舆论的相关事件也对此有所证明；其二，正是由于上述原因，网约车聚合平台低成本的优势，在面对重资产强运营的垂直网约车平台时所剩无几，被加码监管带来的成本增加所抵消。
不过说到底，对于美团、高德、华为、腾讯这些互联网大厂来说，之所以通过聚合模式入局网约车，更多的还是为了进一步促成整个服务生态的成型，或是通过高频次的服务巩固流量优势。从这个意义上讲，“聚合模式”不仅聚合了众多小规模网约车平台的长尾运力，而且聚合了互联网大厂自身业务与业务之间的联系。
美团、高德：打造服务闭环
谈论美团和高德的网约车业务，若是仅仅停留在订单量这样的参数层面是过于局限的，同时网约车对于二者的意义，也绝不局限在能够产生多少营收这样的财务层面。
随着发展和应用场景的发现与落地，无论是美团还是高德，它们的服务都逐渐跳脱出原本的业务范围：美团开始进入打车、电商、票务、住宿、共享单车、社区团购等领域；高德除了打车，同样涉及了团购、票务、住宿、文旅……可见，在某种程度上来说，高德在2021年7月经阿里集团结构调整后，除了打开界面是地图以外，已经变成与美团同一类型的企业了——至少站在消费者的角度来看，二者提供的服务几乎大同小异。
正是因此，美团和高德进入网约车的目的也大体是相似的：增强本地生活服务的一体性和一站化能力。基于此，美团和高德的网约车服务也延伸出神似的应用场景：消费者对线下场景产生消费需求之后，此时就可以直接通过“打车”来满足询得地址后同步产生的出行需求。
美团的网约车服务在美团APP首页的五个置顶常用入口中占据C位，完整的消费流程基本上能够通过“搜索→进店→打车”三步完成；而与美团以商家为消费节点不同，高德的网约车服务集成在地图APP内，其地图既支持任意选点，也支持三步内完成消费流程——可以说，美团和高德的策略，是将所有服务悄无声息地融进完整的一次消费链条当中，即服务的“一体性”和“一站化”。
但二者还是有些许的差异的，毕竟美团骨子里是外卖企业，而高德的地图基因也同样是无论如何也去除不掉的。美团的网约车服务能够通过美团APP、美团打车APP和小程序实现，其中美团为集成式囊括了所有服务，美团打车则专门将网约车服务拆分出来，小程序则强调微信端的渠道流量和社交属性，玩法花样十足；高德则不能离开具体的寻址需求，否则网约车服务就不成立，同时，高德地图在微信端的分享以网页形式显示（高德属阿里系），进一步打车需要转换应用，既破坏了服务的一体性和一站化，也丧失了部分社交性。
从网约车与其他业务的耦合程度的角度来讲，美团的本地生活服务的范围和质量要更上一层楼。
可以说，二者的网约车服务，不仅是本地生活服务的一部分，而且是各种服务之间的粘合剂。但也正是因为产生需求的逻辑不同，导致服务起点不同，使得美团和高德在具体的应用场景中依旧有所差别，很可能在决策的一开始，消费者就已经决定具体使用哪一方了。
华为、腾讯：持续强化生态
对于华为和腾讯来说，本地生活服务并不是网约车服务围绕的核心。对于华为来说，网约车必须与其ToB的汽车发展战略相结合；对于腾讯来说，网约车必须与其ToC的生态战略相结合。
“虽然不造车，但江湖处处是华为”，在与多家车企 合作开发新能源汽车的同时，华为入局了网约车——这意味着华为在汽车领域的触角已经覆盖了网约车、智能座驾和整车三个领域。
这其中，网约车有可能成为华为赋能ToB汽车业务的抓手。对于华为来说，最重要的可能不是做到多少的日订单量和营收，而是需要网约车这个业务本身，对整个新能源汽车产业链上下游的推动作用（即便这个作用或许很弱）。
简单来说，华为可以一边在网约车产业链上游，与整车厂商合作设计生产适合第三方网约车平台的专车；一边在网约车产业链下游，为第三方网约车平台提供流量和运营服务。也就是说，与上述企业不同的地方在于，华为“一瓜两吃”，在本地生活服务的基础上多考虑了一重，算盘两头敲，打在了ToB上。而且，如果马路上的华为车跑得多了，也能进一步强化消费者认知。
而从另一个角度来讲，华为也并没有忽视Petal出行和Petal Maps（下称“花瓣地图”）在ToC方面的潜力。华为推出Petal出行很大程度上也是为了给花瓣地图的到来造势：不仅能够丰富消费者的使用场景，而且可以为给花瓣地图带来更多POI数据和相应的数据反馈，从而反哺汽车智能生态。
相较于刚刚入局的华为，腾讯在微信上线“出行服务”之前，就已经在腾讯地图中与滴滴出行等网约车平台开始合作了，其消费流程同样遵循“搜索→进店→打车”三个步骤。但进一步来看腾讯地图的话，就会发现其本地生活服务中的部分是交由美团（小程序）来完成的——也就是说，在消费过程中，腾讯地图的网约车消费者是有被美团小程序所分流的可能。
腾讯地图本地生活服务的一体性和一站化被打破，基于这种服务一体性和一站化的网约车服务也就并非铁板一块了。腾讯对“衣食住行”领域一直以来的野望，致使其不能接受任何可能出现的威胁，尤其是在滴滴出现重大纰漏的当下，就更是如此。所以，腾讯决定在微信上线看似定位重复的“出行服务”，应当也有这方面的考量。
但在“网约车聚合平台”这一共同点之外，微信“出行服务”几乎完全迥异于腾讯地图，与其说微信出行服务是“网约车”入口，倒不如说是“车生活”入口——其中不仅包含网约车服务，还有代驾、公交地铁、加油充电等与私人车辆强绑定的服务。
腾讯将网约车从广义的本地生活服务中摘出来进行重新定位，这既是为了减小与滴滴的业务重叠，更是微信ToC生态战略的必然要求。换句话说，网约车对腾讯来说有两个方面的意义：一是在微信“衣食住行”四大领域中支撑出行服务；二是在腾讯地图中充当消费场景之间的粘合剂——其中前者更加重要。
对聚合平台的考验才刚刚开始
虽然美团、高德、华为和腾讯这些互联网大厂的竞争，已经不再局限于网约车的层面，但聚合平台的运营还是需要一步一步来。聚合模式现在并不为一些人所看好，因为在低成本扩张的背后，是网约车聚合平台的种种弊病——这也就引申出接下来的观点：资源整合能力是聚合模式的基础，在此基础上的资源管理能力才是聚合模式的核心。
资源整合能力是做聚合模式的网约车平台的基础，而地图和流量又是资源整合能力的基础。进一步来讲，我们能够得出另一个结论，即：和网约车平台（如曹操专车）通过业务本身的粘性吸引其他网约车平台，进而升级为聚合平台不同，互联网大厂的聚合模式以某项业务（如社交或是地图）为核心，进而才与网约车相辅相成，而这个业务本身通常就是流量的来源。
一方面，高德、华为和腾讯都拥有自己的地图，即便是美团也拥有稀少的导航电子地图制作甲级测绘资质证书；另一方面，美团、高德、华为和腾讯作为互联网大厂，天生站在庞大流量的入口上，例如美团是外卖+电商，高德是地图，华为是车机，腾讯则是社交。
在资源整合能力背后，互联网大厂网约车聚合平台的核心能力在于资源管理能力。这不仅是网约车行业发展的必然要求，也是在多件引发大规模舆论的事件发生后，消费者呼声所致。总而言之，不论是监管部门，还是消费者，都愈发看重网约车平台对于安全的把控能力。
可以说，安全这一道坎，是美团、高德、华为和腾讯这些互联网大厂无法躲避的必经之路，因为只要战略不变，企业不发生重大变故，那么网约车就将是长期坚持的业务，区别不过是一时的收缩或扩张罢了。
随着进一步发展，网约车市场的竞争一定是以合规性、服务质量和便捷程度为中心展开，从网约车监管信息交互平台发布的基本情况来看，订单合规率是其中最重要的参数。
而订单合规率就考验着聚合平台对第三方平台和司机的监管方式和监管力度，低成本入场的聚合平台，在这种情况下可能反而丧失自营运力对一线自带的强把控能力。同时一旦监管成本过高，聚合平台就要面临运营成本和盈利的矛盾，而这就进一步要求互联网大厂提高资源管理能力——这就意味着，资源管理能力不仅是提高服务质量的关键，亦是提高收入减少损失的关键。
总的来说，互联网大厂们一边借着流量冲浪，轻装上阵，轻易就能获得不少市场份额，顺便反哺生态；但另一边它们也要接受轻资产带来的强运营“反噬”。简而言之，将聚合平台搭建起来不算多么厉害，怎样将服务质量和各个业务之间的一体性和一站化做好才算真本事——对于互联网大厂来说，对聚合平台的考验才刚刚开始。
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