导读
人人都能看到，数字化经济已成大势所趋，但如何把握住这股洪流，成为了现阶段企业家们极为棘手的问题。具体而言：
企业如何拥抱数字化？
数字化对企业转型，有什么作用？
企业家如何运用数字化，更好地管理？
要回答这些问题，我们需要重新回到问题本身：企业是什么?数字化又是什么？如何处理好企业和技术的关系？
今天，再邀读者朋友一同翻开袁国宝先生《数字经济：新基建浪潮下的经济增长新引擎》第十四章，让我们一同领略数字经济赋能企业转型与管理过程中，那些真正的智慧。
企业数字化转型的框架
组织或企业的一切活动可以概括为三个环节，分别是生产、经营、管理。生产即生产产品，创造价值；经营即沟通客户，面向市场开展运营；管理即面向企业内部，规范员工行为，合理配置资源，保证生产体系正常运转等，如图14-1所示。
图14-1 企业一切活动的三个环节
从本质上看，企业管理就是要在效率与风险之间谋求发展，一方面要优化资源配置，提升资源使用效率，提升员工工作效率，借此提升企业的整体运作效率，谋求更大效益；另一方面要合理控制风险，通过不同的风险回报组合（高风险、高回报、高损失；中风险、中回报、中损失；低风险、低回报、低损失）将损失降至最低。在这个过程中，最核心的举措就是解决信息不对称问题，做好内通外联。
对于大部分传统企业来说，企业管理的痛点在于信息“断点”。由于一些企业实行科层制组织模式，资源被纵向控制，浪费现象严重，不能有效利用；指标横向担责导致各部门和分公司之间无法顺畅地传递信息，这些是大型企业集团的通病。
除了横向纵向以外，科层制组织模式还在企业内外形成“断点”。根据传统管理学的相关理论，以单体组织为基础，资源和信息无法实现共享。因此，现代企业急需采用跨组织管理形式，保证资源和信息共享，实现组织高效协同。
受互联网环境下消费行为、社交网络、理财观念等方面的影响，企业的行为方式正在发生改变。一些先进技术可以从三个方面推动传统企业成功转型，具体是指：在洞悉力上，数据智能可以为企业平添助力；在自主性上，网络协调可以为企业平添助力；万物互联可以帮助企业打通业务和技术壁垒。
综上所述，信息“断点”是大部分传统企业都存在的严重问题，加剧了企业信息的不对称现象。想要解决这个问题，一定要发挥好企业管理的核心功能，在新技术、新管理和新模式的推动下实现数字化转型。
一、数字化转型的概念
数字化转型，即用信息技术对企业的IT架构与业务架构进行重构。企业IT架构由数据、技术、应用组成，业务架构由组织、流程、规则组成，其中包括交易模式、管理模式和生产方式等。
二、数字化转型的推动力
企业的数字化转型有三大推动力：一是去中介化，主要作用在于提高B端到C端的效率；二是去中心化，举例来说，过去看电影需要在固定时间到固定位置（如学校操场等）去看，但现在网络技术发达，每人都有手机或电脑，可以随时随地观看自己喜欢的电影，这就是去中心化；三是去物质化。以上三个推动力有利于促进消费效率提升，实现数字化转型，如图14-2所示。
图14-2 企业数字化转型的三大推动力
三、数字化转型的对象
数字化转型的对象包括业务对象、业务流程和业务规则。以会计为例，会计处理的对象是发票，企业将发票录入、初核、复核等规则数字化后，整个过程可以变得更加智能，使会计工作效率得以切实提升，未来甚至有可能迈入没有会计的时代。
数字化转型是数字型企业发展的必经之路。数字化转型的概念、推动力以及转型对象，这三部分构成了数字化转型的框架。基于这个框架不难得出结论：内通外联是数字化转型成功的秘诀。
互联网有很多特点，但最主要的特点是连接，横线与纵向连接、线上与线下连接、内部与外部连接。数字化转型需要企业将管理、经营等行为由线下转到线上，再将相同的管理活动进行合并连通，由系统替代经营和管理。这样一来，企业内部与企业之间的管理将变得简单、高效、智能。
数字化企业背后的技术支撑
受新冠肺炎疫情影响，很多企业被迫终止线下活动，仓促转型到线上。由于没有提前做好准备，这些企业无法像互联网企业一样灵活使用各种资源，精准定位并触及目标客户，导致销售过程跟踪预测效果不佳。同时，这些企业缺少大数据支持，关键环节尚未完成数字化转型，企业安全无法得到有效保证，一旦受到攻击，只能被动防御。在传统的市场环境下，这些企业尚可以养尊处优，从容度日，但这场突如其来的疫情将企业在数字化方面的短板暴露无遗。
但从另一方面来讲，疫情期间各种新需求的倒逼为企业的数字化转型提供了更强劲的动力。因为，在疫情期间，企业对数字化工具的需求呈现爆发式增长，并由此形成了数字化的工作模式。此后，企业的数字化转型不仅会更加务实，而且还会继续深化。借鉴疫情中成功的数字化转型实践，提升自身数字化免疫力和生存力，也是各个企业当下必须关注的重点。
在数字化时代，供应链是数字化生态系统的支柱。在这个系统中，为了保证能够最大限度地提高效率，满足客户对灵活性、可视性和透明度的需求，，一组连接起来的、经过仔细协调的动态流程必须在每个级别上得到跟踪.然而，在目前的数字化环境下，企业也面临着种种严峻的挑战和问题。例如无法实时承接客户需求，订单无法及时反馈；缺乏大数据和智能算法的支撑，预测出来的信息不具备指导意义；市场竞争加剧；客户行为无法准确预估；线上线下无法打通等。
对于企业来说，最佳的数字化转型方式就是以强大的技术为支撑，在技术的驱动下完成供应链转型，使整个供应链形成良性循环，主要表现在以下七个方面，如图14-3所示。
图14-3 供应链数字化的七大表现
• 永远在线：供应链信息不仅能够实现无缝共享，还可以实现全天运转，满足客户日益增长的关于更快、更好、更便宜的需求。
• 大数据：信息和洞察力正在成为下一代供应链的通货，供应链将运用前瞻性的大数据分析来产生具有突破性的结果。
• 系统协同：人工智能、大数据、自动化机器协同工作，将消息在第一时间传递给员工，保证他们在“永远在线”的供应链中无缝工作。同时，这些消息会减少员工错误，提高效率，使员工价值得到更好地展现。
• 传感和传送：为了更好地管理交货日期，使相关链接同步，实时信息会来自供应链中的各个部分的传感机器。
• 灵活、敏捷适用性：供应链能够实现灵活、完美、高速运转，以应对客户多变的需求。
• 协作：协作供应链将采用高度协作、跨所有环节协作模式，消除竞争障碍，追求利益共享。
• 安全高效：供应链提供的工作场所既可以摆脱健康和安全问题，又高效、有效，不会被轻易取代。
数字化工具重塑企业管理流程
受疫情的影响，企业上云用云和数字化转型进一步加快。目前，数字化技术正在重塑组织和流程，简化相关环节，企业的商业、管理、运营、工作模式即将转变，与此同时，企业加快线上布局，实行零接触或少接触的工作模式，重视网络化协同和智能制造，推进业务连续性管理。
从过去的“现场可见的公司办公”到“非现场、零接触的在家办公、共享员工模式”，从使用多年的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）转到OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），对人力管理提出了新要求。而要在线上做好数字化营销、电子商务、消费和服务，也要求企业务必加快构建以用户为中心的数字化营销和运营体系，培养具备数字化思维的人才，多方面接触客户，提高客户体验，通过在线服务提高顾客满意度，做好用户留存。
无论哪种类型的企业，最终都要回归到商业的本质，即开源节流、控制风险、创造价值。在这一前提下，企业要加快机器人流程自动化（Robotic Process Automation，RPA）、机器人等数字化技术与管理会计的融合，在改进作业成本方面进行创新，实施精细化管理，开展精准化、个性化的考核激励，激发员工的创造性，最大限度地实现降本增效的目标。
构建企业数字化能力，不是企业内部某一方面的调整，而是整个组织架构、经营模式等多方面的整。要打造企业数字化核心能力，还要做好基础设施建设、数字化应用、大数据分析等。相对于传统基础设施来说，数字化基础设施涵盖了新的IT技术能力，如物联网、人工智能等，通过平台使这些能力供给形成泛在化。这种以智能云ERP（Enterprise Resource Planning Administration，管理信息系统）为核心的数字化应用形成的流程化管理手段，能够保障企业的数字化战略有序地落地，实现规模化洞察，智能决策和移动协同。
那么，在疫情之后，企业应该如何应对种种不确定性以及动态发展的外部市场环境呢？在解决这个问题方面，加快向感知型、敏捷型组织转型，夯实数字化基础，提升数字化核心能力是最佳方案。
为了更好地赋能员工、提升客户体验、降低企业成本，疫情期间，大部分企业陆续加入“非接触经济”，数字化能力发挥了越来越重要的作用，特别是云端数字化工具，需求量瞬间爆发。
现阶段，国内的云端数字化工具可以分为三种类型，如图14-4所示。
图14-4 云端数字化工具的三大类型
第一类：服务于员工的云端需求工具，例如远程协助办公，在线查看考勤和招聘人员等，主要以员工为中心，可以实时精准地掌握员工的健康状况与工作状态。通过这种以人为本的数字化应用，不仅可以对员工招聘、入职等一些常规业务进行在线重塑，而且可以满足疫情下班车出行、员工餐预定等临时业务的创建，让员工更好更快地完成工作。
以浪潮为例，借助“云+”协同工作平台，疫情期间，员工既可以及时汇报个人情况，又可以利用其它功能推进日常工作。不仅如此，还借助HCM Cloud智慧招聘云，面向多个院校在线招聘，收到了近5万份简历。
第二类是服务于客户的云端需求工具，例如数字化营销、在线服务、电子商务等。以客户为中心，线上线下结合转变业务模式，开发新的业务流，提高用户体验，获取新客户，留住老客户，增加收入。以亚光家纺为例，亚光家纺通过互联网分析发现，今年医疗防护服的市场需求直线增长，于是将此作为公司新业务，培养了一个新的利润增长点。
第三类是服务于企业运营的云端需求工具，以企业运营为中心，通过数字化工具将疫情造成的损失降到最低，例如财务共享、电子采购、智能制造等。在当前不稳定的市场环境下，保持高度增长的企业少之又少，最大限度地控制成本成为企业运营的重点。在这种情况下，成本管理就是企业生存和发展的“硬功夫”。
根据上海国家会计学院研究的数据，受疫情影响，大部分企业将在半年内面临资金运转困难的问题，小部分企业会用降低成本的方式自救。但是，极限式降成本并非易事，尤其是制造类企业，应该将重点放到企业基础管理方面，以价值为导向，利用好管理会计工具，增强数据、模型等方面的能力，促使生产和管理实现智能化。
企业数字化转型的三种路径
传统管理模式只能实现线性增长，只有完成数字化转型才能实现爆发式增长。在价值创造效率方面，企业将分为三种类型，如图14-5所示。
• 价值放大者，通过自有平台撬动大量社会资源，大幅创造价值；
• 价值整合者，推动社会资源流向最需要的地方，间接创造价值；
• 企业是价值提供者，直接使用资源创造价值。
图14-5 基于数字化转型的三种企业类型
事实上，企业想要实现数字化转型，最主要的是要做到三点：重构思维模式、重构IT架构、重塑业务架构。
一、重构思维模式
重构思维模式需要改变企业范围、组织范围、流程范围、IT范围，从企业内部组织扩展到无边界组织。对于企业范围，从只关注企业内部转变为关注企业生态；对于组织范围，从N级金字塔型的组织结构转变为扁平化的组织结构；对于流程范围，从N级流程转变为扁平化流程；对于IT范围，从建立竖井式应用转变为横向扩展的平台化应用。
二、重构IT架构
重建IT架构的好处在于可以推动企业从数字化走向智能化。总体来说，企业IT架构演进可以分为三个阶段：电子化、信息化、智能化，如图14-6所示。
图14-6 企业IT架构演进的三个阶段
• 第一阶段是电子化阶段，特点是事务驱动，将部门事务从线下转到线上，意在解决员工效率问题，但仅仅这样还不够，实现企业数字化仍然面临着许多困难和挑战，例如系统建设无规划、无序；按组织、业务线条随意建设系统等。
• 第二阶段是信息化阶段，特点是流程驱动，意在打破部门之间的障碍，争取在企业内部实现业务全流程信息化，主要包括四方面内容：第一，集中化：分公司的应用系统集中到集团；第二，集成化：建立SOA（Service-Oriented Architecture，面向服务的结构）或ESB（Enterprise Service Bus，企业服务总线）体系打通系统之间的数据传送；（3）按照专业划分系统；（4）制定企业标准。
• 第三个阶段是智能化，特点是数据驱动，利用人工智能、大数据等一些先进技术对企业组织、流程、规则进行重塑，通过数据推动企业经营和管理实现智能化，创造新的商业模式、关注生态圈、实现企业平台化。
三、重塑业务架构
重塑业务架构有利于企业开展数字化转型，成为智慧企业。企业的任何组织活动都可以理解为对内生产和管理，对外交易。那么具体来看，企业应该采取哪些措施呢？
从理论上讲，企业对内生产和管理要实现智能化，即实现智能制造和智能管理。智能制造就是利用信息技术和物联网技术将生产和服务过程变得智能化，这也符合《中国制造2025》提出的打造“制造强国”的要求。通过工业互联的方式将原材料、生产设备、信息管理进行连接，并与MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）、ERP集成实现定制化生产，推动传统行业升级，提高产品质量，满足用户的个性化需求。
智能管理是利用信息技术实现企业资源配置和风险管理的规则化。因为在传统模式下，企业面临着许多问题，例如指标与资源不匹配，控制与风险无法平衡，效率和期望大打折扣等。但在互联网模式下， “权、责、利”相互匹配，相互平衡，这些问题可以得到有效解决，还能够激发企业活力。与此同时，用此模式为实现目标赋能，可以让资源配置实现市场化。
另外，对外交易也要智能化，即实现智能交易。具体来说就是企业内部应用和设备互联，供应链上下游企业业务互联，跨供应链和跨行业的产业集群生态互联，通过三个互联实现企业内通外联，提高交易效率，降低交易成本。
总体来看，智慧企业需要三管齐下：
• 通过智能制造保证产品升级，响应《中国制造2025》战略，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，面向市场，满足客户需求，全力提升制造业核心竞争力和品牌塑造力。
• 通过“互联网+平台”提升管理效率。响应“互联网+”行动计划，借助“互联网+”平台打破信息不对称、降低交易成本、提升资源配置效率，促进专业化分工，提升劳动生产率，为供给侧转型升级提供源源不断的助力。
通过“制度+规则+系统”打造智能管理体系，促使管理手段实现制度化、规则化、系统化，打破传统管理模式，多维度地提升管理水平，实现内部管理智能化，实现“内通外联”。
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