作者庄帅：百联咨询创始人、商性书院院长
当淘宝商城改名为天猫商城并进行重大改版时，就在首页显眼的位置放置了“报眼”大小的“品牌日”，这个位置和后来“聚划算”的团购位置一样被称之为“坑位”，卖家可以通过竞价来获取。
随着京东的不断壮大，京东在超级品牌日的运营创新后劲更足，根据2016年京东财务的9000亿销售业绩，如今京东与阿里的差距缩小在3倍左右，如果仅和天猫PK，京东已经实现了超越。
天猫在2015年跟随京东的“超级品牌日”的模式，重塑了之前的“坑位型品牌日”，将自己的超级品牌日定位为“每个品牌自己的双11”，此时的天猫团队开始需要花大力气说服品牌商来加入这个“超级品牌日”，说明品牌商已经远远不满足于电商平台仅提供品牌营销和销售支持的合作，他们需要的是站内站外、线上线下整合的品牌解决方案，而不只是和用经营媒体思维的天猫合作，花花广告费提高品牌店铺点击率、刷刷单提升销售再通过软文全网宣传造势的“套路”在新零售时代已经不灵光了！
最近我的团队经营的京东发现频道的“庄帅-涵舍”内容电商账号参与了全棉时代的“京东超级品牌日”，发现像全棉时代这样在天猫销量非常不错的品质品牌商不再向天猫的“二选一”妥协，在京东的“超级品牌日”的活动优惠力度满200减100，直逼天猫双11的优惠，活动当天的战报数据更是不错：
2月20日京东超级品牌日全棉时代盛典全天销售额破亿；产品销售创京东母婴品类单日单品牌销售额新纪录。
16年底我的团队还参与了“李宁-京东超级品牌日”，通过深入了解“京东超级品牌日”后发现京东在本身自营模式及完整的零售链基础上为品牌商提供的完整的服务，和京东的自建物流配送体系一样，不玩虚的，全部实打实干起来。这也是全棉时代、惠普、李宁、LG等众多品质品牌商为何纷纷选择京东的“超级品牌日”的核心原因，根据我参与和了解的实践，关于天猫和京东的“超级品牌日”做个总结分析：
首先，与天猫只是一个坑位的展示不同。
京东手机端和PC端在“超级品牌日”当天是整个APP和网页都是品牌相关的元素，这次“全棉时代”的超级品牌日，图标全部换成了棉花，其它品牌也会根据品牌的视觉元素做匹配性的调整，形成非常强烈的视觉冲击。我第一次感受的是LG超级品牌日，包括后来的李宁、惠普超级品牌日都在视觉上给我留下了深刻的印象。
不得不说京东和天猫的差距如此快速地缩小甚至很快超越，从这一点上就可以看出一个为了全面服务品牌的大气和一个为了赚广告费的小家子气！
其次，服务维度不同。
天猫的超级品牌日说白了还是为了赚品牌的广告费，和媒体的“专题”一个思路，所以服务的维度提的最多的就是：营销。帮助品牌提高曝光度和知名度。当然，品牌商想让天猫提供更多零售链上的服务，它也显然心有余而力不足。最近就有人在我的微博投诉菜鸟联盟的物流商虚假发货，查不到物流信息，货丢件的恶劣事件。
京东的“超级品牌日”除了前面提到的整个APP视觉为品牌而“变”之外，还组建“超级品牌服务团队”从站内的内容策划（如我的内容电商账号：庄帅-涵舍就帮助全棉时代写了两篇专业的内容电商文章，并在微信公众号、搜狐、网易、一点资讯、今日头条等站外媒体渠道进行发布，像这样的内容电商账号在超级品牌日服务于特定品牌的有上百个）、产品、研发、测试、运营、采销、设计、市场、公关、物流、仓储等各个维度进行整合服务，24小时产生出巨大的效应。
另外京东丰富的渠道资源整合效应让个性化精准营销实实在在落地实现了，无论站内的京东营销资源还是京东腾讯的“京腾计划”、京东开普勒、京东号，还是社会化媒体、传统的线下和线上广告投放、公关传播等数据汇集之后，能够根据不同的品牌精选出精准用户，降低品牌触达用户成本的同时，还能极大地提升销量！
据我了解，比京东早一年推出超级品牌日的天猫则采取了另外一种截然不同的运营方法。首先，天猫超级品牌日的运营团队是以项目制的方式从市场部、相关品类事业部、聚划算抽调人员临时组建，
因为品牌商最看重的是天猫巨大的流量资源，所以整个超级品牌日的项目团队核心的工作在于制定品牌营销计划和打包流量，这也使得天猫的超级品牌日在营销上花样更多，吸引流量更加明显。
其次，天猫超级品牌日的运营核心在于营销。也就是说引来了流量以后，商品销售转化环节之后的物流、仓储等各个维度的服务环节依旧是品牌方来负责的，所以单从营销这个层面来看，天猫超级品牌日营销产品的排期比京东三超业务更加紧密。
但由此也暴露出了项目合作最忌惮的一点，就是合作的标准化程度参差不齐。有的品牌商在电商的运营能力较强，或是有运营经验丰富的第三方运营团队合作，可能这次的超级品牌日效果就会不错，但若是电商经验较少的品牌商，加上第三方客服运营及物流合作的服务质量有好有坏，不仅仅是与天猫超级品牌日的合作成本会大幅增加，品牌商的销量有高有低，也很难得到一个确切的保障，至于后端服务出现的问题对品牌商品牌信誉的损害，可就是得不偿失了！
京东“超级品牌日“的整个过程我是其中一环的参与者，能充分感受到京东超级品牌日强大的团队服务，为结果和目标负责的态度，相信全程参与其中的品牌商有更深刻的体会。
与之前带着品牌商参与的天猫在促销体验上截然不同，那是一个天猫一直在利用品牌为自己平台带流量同时还收你广告费的过程，天猫还觉得能让你参加促销已经给你很大机会了，毕竟还有大把品牌排队等着呢。
当然，已经退休的马云已经从战略高度认识到天猫在与京东的竞争处于劣势，提出“新零售”的概念后试图通过资本手段补齐短板，通过组织架构向京东对标来改变团队战术。可是整个天猫通过流量变现盈利的基因不改变，老大们的这些努力只能是“皇帝的新衣”，品牌商有时也只能叫好却不再道出真相了！
在诺基亚新手机在京东首发时，我就写了文章《诺基亚新机在京东独家首发， 分析品牌商与零售商从博弈走向共识》
再次深刻分析了新零售时代零售商和品牌商的新关系和新需求，无论是线下的实体零售商还是电商都不再只是单纯给品牌商提供展示空间或者流量，品牌商自带IP，结合企业“自媒体”和“新媒体”能够获取更多低成本的忠诚用户。但是品牌商在产品、研发、运营和服务上需要零售商整合全行业的品牌，更具规模更有效率更低成本地提供这些整合服务，帮助品牌商在线上和线下的渠道中全面健康发展。
品牌商也不再需要任何形式的造假、虚假繁荣，而这些是早期像淘宝、天猫这种轻电商平台最擅长也最有效的品牌成长方式，这个时代已经过去了。
那些没有及时转型的淘品牌纷纷没落就是最好的例子，天猫如果想拉着新零售时代的品牌商重蹈旧电商时代的覆辙，这些已经进化的品牌商和新品牌商配合度肯定不高，像星巴克这样的品牌就需要天猫团队花大力气才艰难说服，最后在超级品牌日也就是放1000张“星享卡”销售做个样子，像星巴克特别适合电商销售的各式杯子等产品无一上架参与。
而通过独立网站和理念发展起来的“RoseOnly”参与天猫“超级品牌日”情人节时，热销的几款商品干脆都断货了，其次这次合作看起来好像很切合热点、很切合消费者的购物需求，但事实上品牌商用的物流根本就做不到当天送达，这些都表明品牌商不仅仅需要借助电商平台的促销活动来提高所谓的品牌知名度和销售，如果后端的服务没有，品牌在电商平台大促中投入越大，反而会起到反作用，像RoseOnly这场活动其实对消费者来说没有任何意义，这场活动根本就是作秀，是空拉流量的噱头，前车之鉴后事之师！
同期的京东惠普超级品牌日则在活动上线1分钟销售过亿，20分钟超过京东双11全天销售，全天是双11当天的2.18倍，是17年惠普在京东日均销售的30倍。我在京东发现号推广的和惠普相关的内容电商文章订单无一退货，基本上都在48小时内完成，这个实践数据可以看出销售过后在物流配送满意度非常高。
惠普的品牌影响力+京东的平台服务品牌背书+强大的视觉冲击力+整合的品牌服务使得京东与品牌商的供零关系也从“博弈”走向“共识”。
惠普如此、诺基亚如此、LG如此、李宁如此，这次的全棉时代亦如此。
另外值得一提的是，京东从强势的3C品类向全品类扩张的过程中，品类事业部制的架构开始显现出强大的后劲，这次超级品牌日的全棉时代属于京东超市，在2月16日举办的京东消费品事业部合作伙伴大会上，京东集团副总裁、京东商城消费口事业部总裁冯轶表示，京东超市将从技术驱动、品类管理、营销开放、区域下沉四个方面深入布局，与品牌商融合共赢，成立“双百亿”品牌俱乐部，帮助至少10个口牌销售过10亿，至少100个品牌销售额过亿。同时，2017年京东超市整体目标交易额过千亿。
对于冯总提出的这个目标，有证券分析机构咨询我是否有可能实现。我的答复是是时候重仓京东股票了，因为我觉得“双百亿”品牌俱乐部的目标很有可能在京东的年中大促618就可以实现，京东超市全年1000亿应该可以超额完成。
无论是线下实体零售商还是电商平台，说白了都是服务消费者和品牌商，天猫由于发展得早而且用的是轻运营的虚拟商业地产模式，加上低价满足了中国发展过程中的商品需求，具有先发优势。但是由于没有深入到整个零售链条中去，始终做的还是很轻的赚钱的互联网广告平台的模式。
甚至阿里在近几年多次提出自己不再是电商平台，以及之前发展过快带来的对品牌商的傲慢和腐败，以及发展淘品牌后口口声声要革线下的命，都让供零矛盾在电商平台被激化。
这样分析下来也可以很清楚像全棉时代、惠普、LG、诺基亚等品牌商在电商平台合作选择上不断趋于谨慎和高要求，毕竟消费升级所带来的品质品牌消费是所有注重品质的品牌的机会。而真正的品质不仅仅是产品质量好、还需要体验好、服务好。
京东在10年前的正确战略决策至少能让京东领先天猫10年以上，只是这个竞争过程中天猫也深刻认识到自己的问题所在，天猫在补齐短板的同时，希望持续放大自己的优势。新零售时代，期待京东和天猫的持续竞争能使品牌的升级和发展获益，不断满足品质消费的需求！
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