文/庄帅（百联咨询创始人、百读社社长）
10月7日晚上听到美团和大众点评合并的消息之后就开始对这个问题进行思考，因为再次创业后发现自己连中小企业都算不上，只能算小微企业，不拿投资也没什么所谓屡惊天动地的好想法好概念，只是默默地帮助需要互联网转型或者结合的企业，这里面有几十亿的上市公司，也有几千万的小公司，还有许多个人或者几个人的微型创业公司。大型的公司通过咨询规划的方式来服务他们获得收入，至于像我一样的微型创业公司，近一年来都是通过百读社微学群（关注：百读社公众号回复：“我要学习”入群）免费分享的方式进行着。
由于在世界500强和国有上市公司工作过，所以也关注百亿、千亿级别的大型公司，经常写一些和他们相关的评论，后来发现这些大公司实际上是由很多中小公司构成的，那么他们的每次变化，能不能通过我的理解和观察写一些建议？我想应该可以，那这次就算是个开始，美团和大众点评的历史不再描述，描述一下他们面临的竞争环境吧：
1、PC时代的包袱过重
这两家公司都是在PC时代快速成长起来的巨头，特别是前者。那么也就是说在移动时代他们服务商家的能力变弱了，平台本身的技术架构（商家后台）和商业模式很难为移动时代服务了。所以新崛起的平台依托移动技术架构的优势和创新的商业模式吸引着商家的迁移，这包括各种各样的上门服务，以及整合商家资源创新的服务（如外卖），当然还有以微信公众号和微信群为主体的社群经济。
一边是很重的PC时代的包袱，这个包袱的技术维护成本和运营成本仍然居高不下，一边是新的商业模式在艰难地试图整合进旧的技术架构里，因此这两家公司都显得有些力不从心了。
2、资本的驱动
资本已经没有耐心再等待大象的转身了，把他们变成恐龙看似更安全一些，这确实能吓一吓人。但仔细想想，冰川终究会来，除非这次合并后能够快速推动上市，否则警报仍然没有解除！
对于中小商家来说，这次合并我觉得影响并不大，因为美团和大众点评合并只是为了降低各自的技术维护成本和运营成本，合并后裁员顺理成章，服务器合并一起用也是自然而然，重复的商家也不用两层维护了。
合并后这个是关键，这样一来财务指标会变得好很多，至于对中小商家提价是绝对不敢的，因为中小商家还有很多条路可以走：
1、继续加大微信公众号和社群的建设和维护
加大微信公众号和社群的建设和维护，直面自己线下的用户转换到线上持续维护产生价值；能力强中型商家则开发自己的独立APP，哪怕美团和大众点评没有这些商家，用户仍然可以通过商家的公众号（服务号）和独立APP进行消费。对于公众号和社群运营百读社积累了近一年的经验，如果想探讨可以关注我的个人微信号：izhuangshuai持续交流。
2、选择更多垂直的生活服务类平台合作
生活服务类的竞争对手这几年不是减少了，而是增加了很多，美团和大众点评的合并更不可能产生什么“垄断”！像酒店和旅游行业在移动时代兴起的“途家”、转型更快的“艺龙”、“去哪儿”、“阿里去啊”、“途牛网”、“驴妈妈”等；餐饮业还有依托新建立的强大的百度外卖队伍的“糯米网”、“饿了么”、“淘点点”，以及各种各样的厨师上门、阿姨上门做饭；美容业的“河狸家”、“嘟嘟美甲”等；超市及便利店的“爱鲜蜂”、“京东到家”；综合类的“58到家”、“阿里新口碑网”、“百度糯米网”；还有什么家政类的、洗衣类的、地产商的社区类的各种各样的O2O......
别和我说资本寒冬，这样的O2O平台太多太多，而且许多非常垂直，死一大片后仍然能留下一大堆。中小商家们除了刚才说的自建更容易外，还可以更加垂直地进行选择可以合作的O2O平台。在移动互联网去中心化的技术架构下，想垄断何其难！
3、发力自建垂直平台
这条路走起来是最难的，但是却让原来只是和平台合作的中小商家能够和平台平起平坐，也构建属于自己的小小网络平台帝国，在移动时间这样的机会显然比PC时代更多。像传统荣昌二次创业搞的“e袋洗”就属于走上这条路的，拥有核心业务能够一方面继续通过现有的平台和渠道发展，另一方面借鉴现有平台的优势和避免劣势做一个属于自己的垂直平台，整合行业上下游资源，显然比大而全的综合平台更具优势。构建垂直平台需要“谋定而动”，因为涉及到技术规划、组织架构和KPI、运营流程、营销方式、盈利方式等多个方面，如果想探讨可以关注我的个人微信号：izhuangshuai持续交流。
对于中小商家来说，面对巨头的们的巨变（合并、上市等）应该有自己基于自身业务和市场环境的客观和合理的判断，这样才能在变化的市场环境中做出正确的决策，获得更好的发展！
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