本文作者庄帅（百联咨询创始人、百读社社长），转载请注明出处。百读社社长微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公众号：百读社（baidu_she）
互联网+意味着互联网的经营思路和思维将成为所有线下行业转型的主导，这个明确之后就要了解中国百货业如何在互联网经营思路和思维下进行转型，作为百联咨询CEO，经历了王府井百货电商、西安世纪金华百货O2O规划、爱琴海购物中心O2O规划项目之后，对百货业在互联网+时代的转型有了自己的一些思考，这篇文章希望将这些思考总结出来，让其它百货业同行能够得到一些启发（由于保密协议需要，更多落地执行细节不便过多透露）。
首先，来回顾中国百货业的发展历程：
第一阶段：以王府井百货为代表在50年代至80年代的买手制（自采自销）的发展。
那个时候产品短缺，从分配制向市场销售过度，为了保证采购到百货商品，这种模式是百货业的主流，毕竟不担心货卖不掉。只是由于没有系统化进行管理，所以单品的管理有但均以手工记录方式，百货店也都是单店，没有连锁化，这种的落后管理方式对前端的销售并没有影响；
第二阶段：随着中国制造的崛起和沿海长三角和珠三角经济带的发展。
代工厂模式使得国外品牌能够快速进入中国市场，国内的外贸商品也日益丰富，买手制使得百货公司面临库存和滞销压力。加上90年代中国改革开放的深入，百货业也逐渐开放，外资百货和民营百货与国营百货呈现市场化的竞争格局，外部的竞争压力也加剧。
这个时候来自韩国和日本的租赁模式（商业地产）展现了巨大的灵活性和竞争优势，而且随着百货业连锁的明显趋势，这种模式对百货业在人员要求和管理要求上也比买手制低许多。中国百货业全面转型向商业地产模式发展，只有少部分地方百货到现在都保留着买手制的模式。
第三阶段：PC电商时代和购物中心兴起，使得百货业在巨大的双重压力下重新思考商业模式，考虑战略转型！
阿里旗下的天猫以线上虚拟地产的方式大量吸纳百货业最宝贵的核心资源——品牌商，同时还培养起品牌内的自有品牌商——淘品牌（天猫原创），加上线上的高度垄断的大资本驱动发展方式，让线下百货业反应过来时已经失去了在PC电商时代可以竞争的时间窗口。
京东、当当自营模式在标准化品类崛起之后的开放平台策略让线下百货业最终全面妥协：银泰百货直接出售股份给阿里，三年后将被全面控股；包括王府井百货在内，其它所有百货公司的独立电商平台业绩均可以用惨淡来形容，随后只能选择入驻天猫。但又纠结在如何发展的状态中迷茫不知所终……
第四阶段：移动互联网时代的O2O或互联网+的转型复杂性。
在PC电商似乎要不断侵袭传统百货业的份额完成线上消费习惯的垄断大业时，移动互联网的技术发展让天猫和京东史料未及，也让线下百货业看到一线曙光，这犹如黎明前黑暗结束的光线，让看到光线及时反应过来的百货业发现属于自己的白天终于要到来了。只不过在购物中心业态的发展下，百货业处在这个所谓的“风口”中却找不到能顺着飞的方向和路径。
因为这个时代有几个特征：
1、连接消费者的方式变得更多样：WIFI、APP、超级APP（微信、微博、地图等）、智能硬件（摄像头、手表、手环等）、智能穿戴（耳环、头饰等智能化的首饰）……不像PC电商做好一个网站就可以连接消费者；我作为职业经理人在王府井百货电商的战略规划由于是在2012年，对于未来移动技术的发展和IBM研究员就签署了一份全球性的研发项目协议，来研究移动技术在未来百货业的应用场景和对消费者、品牌厂家的深刻影响；而与知名咨询机构德勤合作的咨询规划项目——世纪金华百货在2014年启动O2O战略则直接将这个部分纳到整个系统的实施规划中来了。
2、更快速的供应链反馈：厂家的生产排期、仓库数量、物流到店或到消费者的时间、店与店的货物配送、店到消费者、消费者到店等一系列的供应链优化都需要更快反应，而且全部呈立体化网状结构。这个部分和后面的大数据及对应的数据分发决策系统将联接在一起，虽然更复杂，但是效率反而更高、营销更加精准有效且个性化了。
3、大数据及对应的数据分发和高度智能的决策系统：线下的行为动线、品牌的店内地址、促销区域的人流量和销售转化等线下数据到线上的内部的浏览、点击、下载、交易等数据和外部的社交及媒体等数据，这些所有数据都将形成数据层面的立体化网状结构。同时还需要建立有效的系统将这些数据分发给平台内不同的角色，以供生产、销售、物流、开店、店内导航等等的决策，最终形成智能化的BI系统（商业智能），减少不同的决策者的错误决策，由数据和系统自动完成更加智能化的决策，从而获得更快的运营反应。形成高效低成本的竞争优势，面对来自线上线下，内部和外部的多重竞争。
4、管理扁平化：在上述三个特点和人人都可以通过手机获取更多更快的信息，企业的组织结构很难再通过金字塔和相对独立的部门制来匹配需要完成的工作内容和服务好信息越来越对称的员工和顾客，不断出现的网络公关危机导致一家看似成功的企业快速被员工和消费者抛弃并消失，已经不是个案而是常态！管理的扁平化不是该不该做，而是应该怎么以最快更适合自身行业特点的方式来做才是真正要花时间讨论和明确并试错推进的核心变革内容。
5、资本驱动与运营驱动的结合：从开一家店盈利之后再开一家店，或者通过加盟方式获得资本开连锁店到遭遇天猫和京东融资几十亿美金（上百亿人民币）直接按照战略规划和运营节奏，快速用新的工具和路径获取市场份额。百货业和资本如何对接实际上也是百货业高管们需要上的重要的核心的一课，特别是在金融市场不断开放，P2P和众筹的社会资本模式下，更加需要考虑借助正确合理具有运营实力的资本方，来加速转型！
针对第四阶段和对应的四大特点，百货业一方面的战略定位上要明确是朝着特色百货发展重拾买手制模式，还是朝着购物中心的方向强化服务类商家的比重，通过服务业获得盈利让实物类通过对接线上和物流符合新的消费习惯，在初期让出利益让品牌商能够在百货业态存活下去成为重要的战略决策。
另一方面要考虑的是商业模式的重新梳理和改造，从运营模式、营销模式和这之下的创新盈利模式实现自身的再造，用已经存在的可以落地的路径和工具用互联网的运营思路和思维，在低成本的部分快速试错和迭代，这样才能持续创新发展。同时匹配对应的新的管理架构和流程，从机制上来保障落地执行的效率和效果！
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