文/郝小亮，原载于《商界评论》6月刊
“三年前华为快垮了”，年过七旬的任正非前不久接受采访时如此说到。过去几年，创新大潮席卷了整个中国，原本在中国最大移动通讯设备厂商位子上，坐得稳稳的华为，也不得不接受来自本土竞争对手的挑战。早在2013年底，任正非在一次内部讲话上重提华为“蓝军”机制，就被外界解读为华为的危机感正在加重。但随后华为推出互联网手机品牌荣耀，正式开始了与竞争对手小米从跟随到反超的大戏。
最大的威胁来自行业之外
三年前，华为的竞争对手小米，一家没有厂房，不生产一个零件的手机厂商卖出去了1870万台手机，销售额达到316亿元，并且野心勃勃地将业务线延展至电视、路由器等领域。雷军在公司内部邮件中提到华为：“我们看到华为等行业巨头们，终于感受到了小米模式带来的行业形势变化，纷纷喊出向小米学习的口号。”
尽管华为等传统手机厂商已经意识到，学习小米模式的必要性，但仍然无法阻挡后者爆发式的增长。到了2014年第二季度，小米已经成为中国市场出货量最大的手机厂商，并一直将这个纪录保持到了2015年的第二季度。小米几乎成了互联网时代的商业奇迹，互联网思维的代名词。而雷军的“风口论”也因此一度甚嚣尘上，被业界奉为圭臬。
现在回头看小米的发展路径，实际上它赶上了两个“风口”，一个是国内智能手机换机潮，一个是互联网销售渠道的爆发。在传统手机厂商，仍以运营商和线下渠道为主要销售渠道时，小米大胆地选择了电商渠道，并以饥饿营销吊足了消费者的胃口。加之精心打造的“发烧”文化，最终成就了一个现象级的品牌。
硅谷精神教父凯文·凯利在一次演讲中说过这样一番话：“不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。”现在来看，这句话用来送给小米出现之前的华为，再合适不过。然而没有人能够预料到未来将会发生什么，就如同小米也不会预料到在接下来的两年里，会被一个模仿者一步步赶上，并最终实现了对自己的反超。
“体外创新机制”下的蛋
2013年12月16日，华为正式推出互联网手机荣耀品牌，这在今天看来是华为终端发展史上的里程碑事件。荣耀品牌推出之时，目的相当明确，发布的两款产品荣耀3C、荣耀3X分别剑指红米和小米。而华为之所以没有在原有的终端业务之下与小米展开竞争，而是以一个全新的品牌进入市场，显然经过了深思熟虑。
华为原有的终端产品留给消费者的印象是稳重、商务、大气，这与年轻的互联网人群的消费属性并不相符。假如仍以华为品牌撬动这部分人群，难度可以想象。另一方面，如果轻易打破华为品牌的自身定位，也面临着失去原有消费群体的风险。
此外，从市场规模上看，尽管小米的出货量在国内市场已经十分巨大，但在全球市场上与华为还有很大的差距，二者不在同一个体量上。如果以华为品牌直接与小米开展竞争，未免有“掉价”之感，余承东也曾在公开场合强调华为的对手不是小米，而是苹果、三星。
于是，一个全新的品牌“荣耀”就在这样一个背景之下诞生了。荣耀是一个独立于华为体系之外的品牌，在品牌定位、营销模式、品牌文化上与华为都截然不同。相对较为传统的华为而言，它更像一个大胆的实验品，用“体外创新”的模式放手一搏。
华为的“体外创新机制”很容易让人联想起海尔提出的创客模式，张瑞敏认为企业不应该只有一条命，而是要以自我拆分的方式孵化出多个品牌，成为一个有多条命的企业。这些品牌各自独立于企业体制之外，同时又能够独当一面。荣耀就是这样一个品牌，它是华为“体外创新机制”下的蛋，并一步步成长为华为在终端业务上的第二条命。
也许华为本身也没有料到，荣耀会在随后的两年多的时间里迅速成长，成为一个真正能够独当一面的手机品牌。2016年3月份，一个标志性的事件是华为天猫旗舰店正式改名为“荣耀官方旗舰店”，这预示着荣耀在经过两年多时间的发展之后正式与华为划清界限，成为一个真正独立的智能手机品牌。
从跟随到反超，华为赢在终点
在荣耀与小米的追逐中，前者在很长一段时间里都扮演着追随者的角色，这种追随体现在品牌文化、营销模式以及技术创新等多方面。在追随阶段，荣耀经过了长时间的摸索，最终找到了自己的节奏。
在品牌定位上，一开始荣耀对自身的定位并不清晰。品牌刚成立时，荣耀向外界抛出了“谁与争荣”的口号，这个口号里隐含着的信息是，作为一个新兴品牌，荣耀希望能比“友商”做得更好。但随后荣耀又发现它们真正在意的并非竞争对手，而是消费者。荣耀的目标不是竞争，而是消费者的认同。
之后，荣耀重新调整了品牌定位，提出了“荣耀之路”的口号，这个口号赋予了荣耀人格化特征，将品牌隐喻为一个奔跑在路上的年轻人。虽然与人更近了一些，但还是不够。于是荣耀又提出了“勇敢做自己”的品牌理念，并带着这种理念介入年轻人的生活场景之中，进一步拉近了品牌与人的距离。
对比小米“为发烧而生”的品牌理念，荣耀在品牌文化的塑造上更为灵活，距离消费者也更近一些。小米所谓“发烧”更多的聚焦在产品本身，这很容易在产品出现问题时，引发消费者对整体品牌的反感。可以看出，荣耀在对小米打造品牌文化和粉丝经济的学习上并非盲目的追随，而是有着自己对市场、消费者的思考。
而在营销模式上，荣耀与小米同样选择互联网渠道，包括荣耀官方商城建设，以及第三方电商平台渠道的铺设。由于发力渠道足够聚焦，且在每次大型促销活动前通过媒体进行充分预热，2014年“双十一”期间，荣耀全网销售突破10.6亿元，问鼎京东、苏宁易购、1号店、亚马逊、唯品会五大电商手机类销量冠军。2015年，荣耀再度拿下“双十一”手机品牌销售额冠军，“双十一”当天销售额超过11亿元。
随着互联网渠道的增长趋于平稳，荣耀从2016年开始推动渠道下沉，从单纯的线上渠道扩展至线下渠道。但这时的策略转变已经摆脱，对小米等竞争对手的追随痕迹，而是在行业中掌握了一定主动权，成为许多品牌学习的目标。
到2015年第三季度，国内外多家市场研究数据显示，华为在中国市场的智能手机发货量增长81%，取代小米成为中国最大的智能手机供应商，小米智能手机发货量首次出现同比下滑。这组数据随后被媒体解读为“小米神话的破灭”，而华为则在荣耀的助攻之下再度抢回了原本属于自己的位置。
曾经的终端销售冠军华为，在互联网时代被不生产一个零件的小米所超越。而华为通过“体外创新机制”打造荣耀品牌，用两年时间完成从跟随到反超的过程。这种学习和适应能力值得每一个中国企业学习，而这样一出反超好戏，也足以在中国企业发展史中，留下浓墨重彩的一笔。
注：文章原载于《商界评论》2016年6月刊，原标题为《华为：弯道有荣耀》，转载请注明作者及出处。
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