3月1日，通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。说句毫不谦虚的话，韦尔奇开创了一个管理为王的时代，他也因此被誉为“全球第一CEO”。
1980年12月，韦尔奇就任的时候，年仅45岁，是GE公司历史上最年轻的CEO。
这是一家定义了“美国时代”的公司，它的创始人是伟大的发明家托马斯·爱迪生，也是最负盛名的股票指数“道琼斯工业指数”中的创始公司。
这家公司一向业绩良好，奉行从内部提拔人才乃至CEO，以至于公司在长达92年的时间里才换了8任CEO。
而韦尔奇并没有选择一条循规蹈矩的道路，他给GE制定了“数一数二”原则：凡是不能够在自己所在行业做到前两名的业务，他会毫不犹豫地将其出售，同时收购那些能够让GE做到前两名的业务。
在韦尔奇担任CEO的前几年，累计有多达20万名员工离开了GE，他也赢得了“中子杰克”的绰号，意思是能够做到在办公室完整无损的情况下，将其中的员工清理得一个都不剩。
1989年，韦尔奇又发起了“群策群力”活动。每一次活动中，来自GE各个层次的40-100名员工都会举行为期3天的非正式闲谈。首先，上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排好议事日程之后就离开会场。员工则被分成多个小组，在商学院教授和咨询顾问的帮助下，讨论问题的各个方面。
最后，上司再回到会场，听取各个小组提出的解决方法，有且只有三个选择：当场接受，当场拒绝，要求更多信息。如果是要求更多信息的话，他必须制定一个小组负责，并制定做出决定的最后期限。
通过“群策群力”，韦尔奇摧毁了部门和员工之间的高墙，重建了员工与管理层之间的信任关系。
随后，在1995年，韦尔奇又发起了“六西格玛”运动，将领导者、管理者和普通员工的工作，都与质量挂上钩。
经过了破坏、创造、质量三个阶段，韦尔奇重塑了GE，让GE变得更简洁、更灵活。
1981年韦尔奇刚刚担任CEO的时候，GE的营收为272.4亿美元，利润为16.5亿美元，全球员工有44万人。而到了1997年，GE的营收增长到908.4亿美元，利润增长到82亿美元，员工数量却减少到了27万人。此时，GE的市值超过了3000亿美元，仅次于微软。
在老冀看来，当年韦尔奇在企业界的地位就如同现在的乔布斯，中国很多顶级企业家如柳传志、张瑞敏、李东生等，均将韦尔奇作为最主要的学习对象。
2004年6月22-24日，已经从GE功成身退的韦尔奇来到北京和上海，分别与李东生、宁高宁、郭广昌、刘晓光四位企业家做了四场巅峰对话。
当时，老冀去现场聆听了韦尔奇与李东生的对谈，感觉双方的关注点差异很大，很难谈到一起。
2003年底，雄心勃勃的TCL刚刚收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，从规模上一下子长成了全球第二。TCL收购的资产包括在全球第一个推出电视和彩电的美国RCA公司。1988年，正是在韦尔奇的“数一数二”战略下，GE将包括RCA在内的消费电子业务卖给了汤姆逊，同时又收购了汤姆逊的医疗器械业务，改善了资产质量。
经过了15年的努力，汤姆逊的彩电业务也是江河日下，只好将其转售给TCL。吃下了汤姆逊彩电业务的TCL其实面对的是一块巨亏的不良资产，因此李东生迫切地想知道如何才能扭亏为盈，他将这个问题抛给了韦尔奇。
谁知道韦尔奇很干脆地答道：“我当时赚不了钱，就把企业卖掉了，我没有任何方法让（彩电）这个业务再赚钱。”
老冀的感觉，就是当时的韦尔奇手里抓着一把好牌，也就有资格用差牌去换更好的组合，而李东生手里全是一把小牌，根本没法做太多的腾挪。当时，老冀把这种感觉写了篇小文章《尴尬的尖峰对话》。
2016年6月，另一位同样有着“韦尔奇情结”的企业家张瑞敏，他执掌的海尔集团以55.8亿美元的代价收购了GE家电业务，以摆脱业绩的增长乏力。此外，张瑞敏去掉万名中层管理者的行为，似乎也与韦尔奇当年的大裁员有些相似。
总之，那些将韦尔奇奉为圭臬的中国企业家，他们经营的企业似乎都没能达到GE在美国的巅峰。
2013年11月，任正非在法国接受六家媒体的采访。当时，《世界报》的Philippe Escande问他：“和你同一代的企业家，很多都以美国的韦尔奇为管理典范，你是否受到他的影响？”
任正非很坦率地答道：“我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的，IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果，我们的老师主要是IBM。”
不过，当时华为的老师IBM也遇到了瓶颈，传统硬件业务遭遇滑坡，云计算业务也没能进入全球前三，沃森等AI新业务也没有得到医疗行业的认可……
实际上，华为最早对IBM的学习可谓是“削足适履”，学到精髓之后开始了自由发挥。当华为学到能够“爬树”并“摘到苹果”的时候，任正非的讲话中已经很少再提IBM这位多年的老师，而是大谈特谈如何学习苹果、Google、亚马逊了。
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