大家都知道，如今美国政府想方设法打压华为，主要原因不是因为华为智能手机的销量超过了苹果，而是因为华为在全球5G设备领域居于领先地位，而美国在该领域却没有一家拿得出手的公司。
那么，华为是什么时候坐上电信设备世界第一宝座的？老冀查了一下华为和友商们的年报，发现华为2013年的营收大约为395亿美元，超过了原来的老大爱立信（2013年营收约为353亿美元），净利润更是爱立信的将近两倍，正式称王。
不过，在老冀看来，华为之所以后来居上，其实是与一次全球性的经济危机密切相关的。2008年8月，美国房贷两大巨头房利美和房地美股价暴跌并被接管；9月第四大投行雷曼兄弟申请破产保护，第三大投行美林被美国银行收购，AIG被美国政府接管……金融危机迅速蔓延到全球。即使是中国也没能独善其身，当时中国政府迅速启动了高达4万亿的投资计划进行对冲。
当时，全球所有的电信运营商都在缩减投资。受此影响，几乎所有的电信设备商也在减少研发、缩减成本以求过冬自保。
除了华为。华为选择了反其道而行之，开始了激烈的扩张之路。到了2009年8月，在任正非的主持下，华为经营管理团队（EMT）召开了一次意义重大的会议。经过激烈讨论之后，EMT做出了重大决策：在全球市场继续扩张。
华为EMT认为：“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”华为EMT决定：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发和维护这些鸡肋产品，把鸡肋做成美餐。”
在华为内部，这次会议达成的共识被称为“830决议”；华为的这种战略，在业界也被称为“反周期投资”模式。此后，华为兵分三路，同时在中国、北欧、美国三大市场全面出击，以极具竞争力的产品和解决方案，与友商展开了多场设备搬迁大战。
先说北欧市场。2009年11月，华为成功杀入诺基亚西门子的芬兰“老巢”，与北欧运营商Telia Sonera签署芬兰北部地区3G部署协议，成功地搬迁了诺西在芬兰北部的设备。一个月之后，华为再次杀入北欧腹地，宣布为北欧电信运营商Tele2 AB和Telenor ASA组建的合资公司部署4G/LTE网络。此外，华为还在爱立信的大本营瑞典取得突破，为瑞典运营商Net4mobility部署4G/ LTE网络。
再说中国市场。2009年也是中国3G元年，无论是中国移动、中国联通还是中国电信的3G网络设备招标，华为均名列三甲。当年，华为在国内的合同销售额历史性突破了100亿美元大关。
最后说一下美国市场。由于当时美国政府就已经对华为有了很强的戒心，除了与Cox、Clearwire这些中小型运营商达成合作之外，华为在美国市场收获不大。
2009年，华为在研发上继续饱和投入，全年研发费用高达133.4亿元，同比增长了27.4%。高于当年销售收入增长率（19%）。当年，华为的研发费用率为8.9%，同比上升了0.5个百分点。2010年，华为的研发费用率仍然保持在8.9%的高水平上。
2008年全球金融危机大爆发之后，华为继续扩充员工。老冀根据华为年报统计，2008年底华为员工数量为87502，2009年底增长到95000人，净增了8.6%；2010年底华为员工继续增长到111900人左右，暴涨了17.8%。
此时的友商在干什么？缩减产品线、减少研发开支、裁员……2009年诺西和阿朗一蹶不振被华为超越；2010年经济形势好转，爱立信想要发力的时候却发现已经力不从心，只能眼睁睁地看着华为绝尘而去。
在华为内部，任正非经常用一个餐饮业的例子来说明华为的商业模式。如果把企业的经营比作王小二卖豆腐的话，跨国公司过去的商业模式就是王小二先开一家豆腐店，卖两块钱一斤；别人看到有利可图也开豆腐店了，王小二开始降价到一块五；这个时候卖豆腐仍然有高额的利润，于是豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二的豆腐店开始亏损，只好倒闭了事。而华为的策略就是第一家豆腐店刚开张，王小二直接将价格定到8毛，这样由于成本的压力别人不再敢进入市场，而王小二仍然能够依靠大批量降低成本而获利。
实际上，不仅仅只有华为采用这种“反周期投资”模式。老冀发现，在显示器件行业，韩国厂商也是这么干的。以目前最主流的TFT—LCD（薄膜晶体管液晶显示）为例，这项技术最早是美国RCA和西屋电气公司发明的，但是却被日本公司做了起来，并在1990年代近乎垄断了这个市场。
然后韩国人来了，他们采用了“反周期投资”模式。在1995-1996年TFT—LCD产业的衰退期，刚刚进入的韩国企业却连续投资建设新的生产线：1996年10月三星建成了3代线；LG则于1997年11月建成了3.5代线；现代集团也于1997年第四季度建成3代线。
从开始量产到盈利，韩国企业经历了很长的时间。其中，三星的TFT—LCD业务从1990-1997年连续亏损了7年，在1991-1994年期间平均每年亏损1亿美元；LG的业务从1987年到1994年平均每年有5300万美元的亏损，持续了8年直到1999年，三星和LG的市场份额终于超过原来的龙头老大日本夏普。
而2001年，由于产能过剩，TFT—LCD行业又出现了全行业亏损。此时的LG却咬牙投了全球第一条5代线；三星在当年年底更是一口气连建3条5代线。现代集团受财务危机的拖累无力再跟，后来只能将5代线出售给中国的京东方，这才有了中国TFT-LCD产业的大发展。
韩国企业这么持续的“反周期投资”，终于将日本企业彻底打垮，曾经的老大夏普已经成了中国台湾代工巨头富士康的下属企业，剩下几家抱团取暖组建的JDI（日本显示器公司）仍然持续亏损，连自保都很难。
老冀发现，中国的京东方也领悟了“反周期投资”的真谛，从消化吸收韩国现代集团的第一条第5代线开始，京东方顶着持续亏损的巨大压力持续投资5代、6代、7代、8代、10代线，最终在TFT—LCD领域击败了韩国巨头，成为全球老大。
当然，老冀认为“反周期投资”并不是万能的，必须在主流技术进入成熟期、而且没有颠覆性技术出现的情况下才有效，不然投了也是白投。例如，2003年TCL集团曾经耗费巨资收购了法国汤姆逊的彩电业务并成为CRT彩电的全球老二，这次投资却因为CRT被TFT—LCD颠覆而打了水漂。2009年的华为之所以“反周期投资”成功，也是因为当时全球3G已经发展多年、而4G还没有成熟，给了华为一个很好的机会。
不过，在行业大形势不好的情况下，企业领导人也很难确定“反周期投资”的机会就是机会。当你把那么多的资金和资源扔进去，却不知道行业何时才能有转机的情况下，再有定力的企业家都会踌躇再三。这个时候，沧海横流方显英雄本色，狠下心来真敢投的，才是真正优秀的企业家。
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