滴滴准备过冬了。在2月15日上午的月度全员会上，滴滴CEO程维宣布将聚焦当前最重要的出行主业，对非主业进行“关停并转”。2019年，滴滴一方面将在安全技术、产品和线下司机管理及国际化等重点领域加大投入并继续招聘2500人，另一方面则对业务重组带来的岗位重叠和绩效不达标的员工进行减员，整体裁员约2000人左右。
去年年底，滴滴已经做了一次重大的组织架构重组，对核心业务和多部门进行合并和调整：其中，专车和快车事业群合并成立网约车平台公司，原小桔车服和汽车资产管理中心合并成立车主服务公司。
而在去年，滴滴还摆出一番大规模进军新业务的态势并推出了滴滴外卖，发誓要与美团点评打一场O2O的世纪大战。如今，滴滴外卖已经不见踪影。
而另一家O2O巨头美团点评其实也已经停止了扩张。虽然此前在南京等城市试点打车业务的效果还不错，而且早在去年12月美团点评就拿到了北京网约车牌照，也曾经在北京大规模招募司机和车辆，但是直到现在仍然没有在北京推出网约车业务。
当初被称作互联网三小巨头的TDM（字节跳动、滴滴、美团点评），似乎只有字节跳动仍然处于扩张阶段，并在前不久推出了短视频社交APP“多闪”，与腾讯等巨头展开厮杀。
之前老冀就曾经分析过，其实字节跳动是与滴滴、美团点评完全不同业务类型的公司。字节跳动还是传统的线上型、流量型“纯”互联网公司，通过线上发展用户和获取数字内容，然后通过线上广告变现。除了通过线下与大的广告客户交流之外，字节跳动几乎所有的业务流程都可以在线上完成。由于业务模型相对单一并且完全基于线上，字节跳动就可以基于同样的技术模型、用户发展模型、广告变现模型，采用APP工厂模式，在数字内容的相关领域进行快速扩张。
而滴滴和美团点评呢？他们的线下业务要“重”得多，用户最后的使用体验大部分都是在线下完成的——打车需要在线下完成，到店吃饭需要去餐馆，外卖需要外卖小哥给你送上门……这样一种线下重资产的特点，一方面使得他们拓展某一项业务的成本和难度要高得多，另一方面在拓展到另一项业务的成本和难度也要高得多。
例如，滴滴成功地整合了汽车的互联网出行业务之后，要进入单车出行领域，同样也需要重新购置大量的自行车，同样还是需要重新完成线下的布点，内部能够复用的资源其实并不多。而当滴滴进军相关度更低的外卖业务的时候，需要付出的成本也就更高。
滴滴在业务扩张时遇到的问题，另一家O2O巨头美团点评同样也正在经历。前不久，美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文在腾讯投资年会上深有感触地说道，2003年前是黄金时代，白银时代到2018年结束，现在是下半场的开场青铜时代。
王慧文表示，三个时代的差别可以从三个维度判断：
1. 资本收益率：从极高、还行、到现在低收益率和高收益周期；
2. 管理模式：从管理不复杂的互联网商业地产模式，到重资产、重运营、高复杂度的互联网商业模式；
3. 规模效应：从低投入高产出，到高投入高产出，再到有产出才有规模。
当然，在中国进行业务扩张还有一个独特的风险不得不提，那就是社会风险。因此，字节跳动需要招聘数万人的人工内容审核团队，以保证内容的合规；而滴滴和美团点评由于服务均在线下交付，由此产生的风险还要更大一些；所有这些，都会带来巨大的成本投入。
说到底，企业之所以决定扩张业务，还是一个规模经济还是不经济的问题：只有当扩张的收益大于成本的时候，扩张才真正划算。正因为如此，在经历了一段时间的狂飙突进和试错之后，如今的滴滴和美团点评均进入了盘整阶段。
从业务角度，滴滴应该会更聚焦于单纯的互联网出行领域，进一步扩展海外出行、出行相关服务等业务，而对于外卖、造车等与出行相关度不大的领域应该会战略性的放弃。美团点评则会以餐饮相关服务为中心，进一步拓展餐饮企业采购和供应链管理等2B业务，而对于互联网出行等业务应该会控制发展。
两家O2O巨头还要花很大精力解决管理的问题，毕竟对于拥有13000名员工的滴滴和超过50000名员工的美团点评来说，如果管理水平和效率不能够再上一个台阶的话，别说继续拓展新业务，就连守住现有主业也很费劲。
没有高水平的管理，也无法止住巨额的亏损：业界传闻滴滴2018年亏损高达109亿元；彭博社预计美团点评2018年调整后亏损同样高达86.9亿元。如果是传统企业，这么巨额的亏损恐怕早就受不了了。
由此可见，对于滴滴和美团点评两大O2O巨头来说，2019年将是盘整年、管理年，应该不会再有大规模的O2O战争。
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