前不久，小米CEO雷军与六位互联网专家开了一场闭门交流会。老冀注意到，在这次交流会上雷军反复强调，小米要向Costco学习。
经常出国的朋友肯定都知道Costco，有时间的话也一定会去Costco买买买。实际上，雷军了解Costco也是从一次出国开始的。当时还在金山的他有一次去美国出差，同行的张宏江博士一下飞机就租了辆车直奔Costco，采购回来后又唠叨了半天。好奇心使得雷军在内的金山9位高管都去了，回来后大家都觉得太值了——Costco商品实在是太便宜了，在北京9000元的，在这里900元就能够拿下。
Costco给了雷军前所未有的震撼。第二天一大早他又去了一趟Costco，细细体会这家连锁零售企业的特点。此后雷军也一直没有停止对Costco的研究，并将Costco确定为小米的标杆企业之一。
有人会说，小米是家手机或者说是移动互联网公司，Costco的主业则是连锁零售，两家公司的业务似乎八竿子打不着，有什么好学的？不过如果我们仔细研究一下历史就会发现，很多创新恰恰来自于行业之外，来自于跨界。举个最典型的例子，在进入手机行业前苹果的核心产品是电脑和音乐播放器iPod，最后却依靠与众不同的模式颠覆了整个行业。
因此，虽然Costco与小米并不在同一个行业，但是同样有很多值得小米学习的地方。如果让老冀总结的话，Costco至少有四点值得小米学习的地方，分别是“一少”、“一多”、“一低”、“一高”：
一少：商品少而精
1983年当Costco年在西雅图开设第一家门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。谁也不会想到，只用了20年时间，Costco就成了沃尔玛在美国最大的对手。Costco是如何做到的？当沃尔玛将货架上的商品种类增加到几十万种的时候，Costco却只做了4000种，而且每一种商品都是精挑细选出来的，例如电视机一共只有两个品牌，但是质量和体验要做到绝对的一流。
小米同样做到了少而精。2011年小米推出第一部手机M1的时候，大部分主流手机厂商都奉行“机海战术”，一年推出几十款甚至上百款手机。而小米却只做了一款手机，把M1做到了极致。直到现在，小米每年也只会推出很少的几款手机、路由器和电视，保证每一款产品都是精品。
除了小米自己的核心产品之外，小米还通过“米家”做生态链产品，同样走的也是少而精的路线。无论是手环、移动电源、平衡车、耳机、电饭锅、灯具、旅行箱还是其他产品，小米在每个细分领域均只投资一家生态链企业，引导这家企业将产品做到精益求精，然后通过小米的渠道推荐给大众消费者。
一多：互动多而勤
老冀注意到，与其他超市不同，Costco采用收费会员制，会员能够享受到非常多的优惠和服务：每天Costco会推出很多超低价格的商品，还经常举办试吃活动，而且试吃的食物分量十足，都能够抵上一顿饭了。会员在Costco加油还能够享受最低价，购买的商品不满意了就可以随时退货。正是因为Costco为会员提供了多而勤的互动，2014年商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，而会员费则达到了24亿美元，续费率达到了惊人的90%。
小米同样借鉴了Costco的理念。早在小米手机推出前一年，小米就吸收了核心用户参与MIUI系统的开发，很多的产品功能均广泛吸取了用户的意见。如今，MIUI已经拥有了超过2亿的用户，仍然能够保证每周更新一次。
小米的用户活跃度要远远高于其他手机品牌。在友盟发布的2016年6月安卓手机活跃度排行榜前十名中，小米手机竟然独占7席。此外，小米还通过各种增值服务，进一步增强与用户的互动。例如，MIU系统吸引了海量的手机桌面和主题，用户可以免费试用后再决定是否购买，老冀下载的手机主题就不止100个。此外，MIUI系统还与订餐、快递、观影等各种主流的移动互联网服务无缝连接，给用户更多的方便。例如，MIUI用户呼叫顺丰快递上门寄件，只需要一键就能搞定。
一低：利润低而久
在Costco诞生之前，沃尔玛已经对美国零售业做了一次革命，通过“天天平价”将整个行业的毛利率从45%拉低到了22.5%，而Costco则更进了一步，将自己的毛利率降到了6.5%。在Costco，一份热狗加上一份苏打水的价钱始终是1.5美元，30年从来没有变过。Costco还规定，任何一种商品的毛利率都不允许超过14%。
自从公司成立以来，小米同样奉行低利润策略。2011年，小米将自己的第一部手机M1定在了1999元的价格，而当时同等配置智能手机的价格普遍都在3000元以上。通过让利给消费者，小米获得了一大批消费者的认可。2013年8月，小米更是进一步推出了红米手机，将智能手机的价格降到1000元以下的大规模普及区间。截止到今年7月，红米品牌手机一共售出了超过1.1亿台，平均每秒售出1.21台，已成为当之无愧的“国民手机”。
其实，小米在发布任何一个产品，包括生态链企业的产品如电饭锅、耳机、移动电源的时候，均坚持低利润的一贯策略，产品的价格往往会是同行同等配置产品的二分之一甚至更低，这也让小米赢得了“价格杀手”的称号。
一高：效率高而直
前面在前面也谈到，Costco一直坚持低毛利率，却仍然能够高速扩张并成为仅次于沃尔玛的全球第二大连锁零售企业，秘密就在于Costco的运营效率非常高：Costco砍掉了一切中间环节，直接从厂商手中进货；Costco采用了大量的IT工具代替人工，门店中的服务员数量很少，最大程度地节省了人力成本。
与Costco类似，小米从创立伊始就采用了网络直销的方式，砍掉了中间环节，直接面向消费者。如今，当小米的销量达到了一定高度，网络直销满足不了消费者所有需求的时候，小米又启动了同样高效率的线下直销模式——小米之家，仍然坚持高效率。
从成立至今，Costco一直坚持老冀前面总结的“一高一低一多一少”的经营理念，取得了持续成功。在《财富》杂志前不久公布的“2016年世界500强”榜单中，Costco的排名又上升了14位，排名第38位。
老冀认为，只要小米将学习Costco进行到底，长期来看一定会取得重大成就。对于这一点，包括雷军在内的小米管理层一直非常坚持。老冀看到，最近小米发布的红米Pro和小米笔记本仍然坚持做精品，坚持低利润的定价策略。小米公司联合创始人黎万强曾经表示，即使小米做高价产品，同样也会坚持精品和低利润，“就算小米手机卖三四千，也会保证有万元的品质，这是小米的价值观”。
也正是因为小米始终坚持这种价值观，在智能家庭生态领域小米也取得了不错的成绩。过去两年多，小米一共投资了55家创业公司，有29家公司是从零开始孵化，20家公司已经发布过产品，7家公司年收入过亿元，有4家已成为年收入超过10亿元的独角兽公司。
不过老冀也注意到，与Costco长达30多年的历史相比，小米只是一家成立不过6年的公司，在有些方面做到还不够到位。例如，要实现老冀前面所总结的“一高”（效率高而直），小米就还需要在以下两大方面有明显的提升：
第一个方面：供应链管理
在过去一段时间里，小米的产品长期处于供不应求的情况，其中一大原因就是小米的供应链管理不尽如人意，例如小米5自从今年2月发布之后长期处于缺货状况，很大程度是因为小米5采用的高通骁龙820处理器一直供不上货。
不过，自从今年5月雷军亲自接管手机产品研发和供应链之后，小米5的供货状况有了非常大的好转，老冀发现如今小米5标准版在小米网上已经能够敞开购买。7月27日，小米发布的红米子品牌的旗舰机红米Pro采用了联发科年度旗舰Helio X25十核处理器、硬件级实时背景虚化的双摄像头、高光阳极氧化的拉丝全金属机身、100% NTSC色域的OLED屏幕等硬件配置，这些硬件很少用在2000元以下的机型，这也说明了小米的供应链管理能力得到了明显改善。
老冀还注意到，雷军也在最近专门走访了三星总部，进一步拓展曲面屏、处理器、存储器等领域的供应链资源。
专注于研究手机供应链的IHS Technology中国研究总监王阳最近在微博上透露，小米最困难的时候已经过去了。今年6月，小米手机的出货量已经达到694万台。此外，他还披露小米Max自开卖以来两个月的出货量已超过150万台，“6寸以上屏幕的手机卖到这个量是从来没有过的现象，之前同类产品的全年最好成绩也就是30万台，不可思议！”
第二个方面：线下渠道建设
这个也是小米需要尽快提升的领域。在过去几年里，小米首先依靠小米网实现了产品的直接销售。当小米网的流量资源达到瓶颈、无法满足更多线上消费者需求的时候，小米又适时启动了京东、天猫、苏宁易购等线上渠道，并且积极参与天猫双11、京东618等大规模的促销活动，以给消费者更多的选择。
如今，互联网渠道的增长有所放缓，在手机所有渠道的销量占比稳定在25%左右。今年以来，小米已经大规模启动了线下渠道的建设：小米不仅正在加速小米之家开设直营零售店面的步伐，还与电信运营商合作推出专属定制机型，并持续入驻苏宁、国美、迪信通等重点线下零售渠道。刚刚发布的红米Pro，除了线上销售之外，还将在小米之家、苏宁、国美、迪信通、乐语和2149家重点客户零售门店同步开放购买。
这里特别值得关注的是小米自建的线下渠道——小米之家。截至今年6月底，小米已在全国开设了27家小米之家，其中有5家门店的月销售额过千万。据老冀了解，这个销售额相当惊人，其坪效已经接近苹果中国零售店的水平。这也说明，小米在零售模式创新、高效率运营层面已经取得了很大的进展。小米联合创始人雷军和林斌也多次在不同场合宣布，2016年将建成50家以上的小米之家商场店，2017年将有望达到200家。
对于现在的小米来说，学习Costco的运营模式固然重要，更关键的则是学习Costco那颗持之以恒的“初心”。
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