在上一篇文章中，老冀谈到了联想正在加速转型，以适应互联网的挑战。对于联想集团这家年营业收入接近500亿美元的巨型公司来说，它的大本营中国市场是不可能放弃的，中国不仅占到了联想全部收入近30%，而且还产生了大量的利润。
按道理，这个市场既然是大本营，它最大的作用就是稳稳地守住，并帮助联想在全球市场的开疆拓土。不过，去年4月1日执掌中国区的童夫尧却并不这么想。“PC是联想的核心业务，除了这个之外，我们还有服务器、云计算和移动，这三块业务明年中国区要坚持积极进攻的策略。PC我们已经有了37%的市场份额，应该是保卫。但是我认为，最好的保卫就是进攻。”
往后几年在中国PC市场，还会有一些传统IT公司不堪联想的巨大压力被迫退出，不过，另外还有一些行业外的野蛮人对这个市场虎视眈眈。业界传闻，占据中国手机市场前两位的华为和小米都会在今年杀入笔记本电脑市场，并且用颠覆性的产品、价格和商业模式挑战联想的老大地位。
身负重任
“我们要未雨绸缪，因为你不能用针对传统PC的打法来打他们，联想应该怎么与时俱进，我们在业务模式上，在创新上是不是也要有一些颠覆性的创造性的想法，来应对这些新进入者，因为新进入者他没有包袱。”童夫尧认为。
老冀在前面的文章中已经谈到，联想正在从产品为中心转向以客户为中心，并在公司内部大力推行“超级产品经理”制度。这个时候，直接与客户打交道、站在销售和营销第一线的联想集团中国区总裁童夫尧，无疑将承担更加吃重的角色。
好在这位被联想内部称为“老童”的大将，一直都有着超强的抗击打能力。在11年前老童加入联想之前，在戴尔负责大客户销售业务，在这家把销售数字考核做到极致的公司里，他竟然能够连续多个季度蝉联销售冠军。
到了联想之后，老童一直负责大客户业务，对于将产品卖给企业有非常丰富的经验。也许正是看上了他在经营关系型客户方面的宝贵经验，他被擢升为中国区负责人。而杨元庆也交给他一个任务：要把更多的交易型客户转化成关系型客户。
细分、细分再细分
老童的做法是继续从各个维度对客户进行细分。例如，联想原来将客户分为商用、中小企业和消费，而消费客户中又可以细分出大学生等各种典型人群；还可以根据经济发达程度将市场分为1-6级城市和农村市场，而农村市场又可以细分成各种不同的类型……
“在每一次细分市场之后，总让我们有一些惊喜，发现这个市场其实是我们没有碰过的。现在如果通过元庆所倡导的‘超级产品经理’这个模式，能够端到端地拉动前后端，其实完全可以去应对这个市场。所以，我认为机会是非常多的。”从老童的嘴里说出来的，根本不像是正在应对正在下滑的市场的口气。
实干家老童每年都会花很多时间跑客户，他也非常欣赏跟自己同样类型的部下，还会坚决干掉那些只会写PPT的人。在与客户的交流过程中，他确实也发现了很多还没有被联想开拓的细分市场。
老童发现，中国的中小企业是非常有活力也非常大的一个细分市场，而在过去，包括联想在内的PC厂商都没有专门针对它们的销售模式和解决方案。为此，联想专门做了个网站，里面全部都是针对中小企业的解决方案。中小企业客户上了这个网站之后，就可以跟联想的员工在线互动，不仅仅是硬件采购，还可以量身定制客户关系管理、财务、人力资源等一系列的解决方案。
有了这种非常针对性的业务模式，联想就能够将过去一年甚至几年才做一笔生意的交易型客户转化成关系型客户，并给客户提供更多的产品和服务。另外一个好处，就是联想能够直接与客户进行交流，了解客户的想法，而不是只能坐等渠道商迟到的反馈。
此外，老童还盯上了DIY市场，这里每年都有高达1400万台的销量，除了那些单纯只追求价格的客户之外，还有很多客户其实是为了满足游戏等方面的需求，联想完全可以给他们提供针对性的产品和服务。针对游戏市场，联想推出了Y900游戏笔记本，还与雷蛇共同打造了一款游戏台式机，近期还准备推出通过互联网渠道销售的“拯救者”游戏本。
上海人老童做事一向很精细，他相信经过这么一番客户细分和“压榨”之后，联想在中国PC市场的份额还会进一步提升并达到40%的新高。
全攻全守
既然对联想的看家产品PC都是这么主动进攻，老童对联想正在积极开拓的另外三大业务（移动、企业、云服务）当然就更是积极进攻了。他最近去跟一家快递公司交流，发现这家公司希望为几十万快递员统一定制一款手机，于是赶紧将这个需求反馈给产品部门。“大家可能认为中国手机市场已经打得一片红海了，但是我依然认为在商用领域，不管是平板还是手机，不管是什么尺寸的屏幕，机会还是非常大的。”
而谈起企业级业务，老童就更是得心应手了。联想收购了IBM的Systemx业务之后，中国区率先完成整合，业绩表现相当不错，并且帮助联想企业级业务集团在截止到2015年9月30日的季度中首次实现收入增长和税前盈利。
如果以足球打个比方，如今童夫尧率领的中国区就像是当年全攻全守的荷兰队，进攻起来水银泻地，防守起来无懈可击。而有了这支“梦之队”，联想才能够放心地在海外加速扩张。
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