作者：老胡（公众账号：老胡说科技 或 laohushuokeji）
总部坐落在金陵南京的苏宁，如今依然是零售行业和中国民营企业巨头，任何人都不可小觑，即使一定程度上遭遇互联网的侵袭。
旅游行业内携程就是明证，2011-2012年老牌携程一度被去哪儿和航班管家等众多新兴的旅游APP所叫嚣挑战，股价一度进入谷底，但在携程迅速调整策略，拥抱互联网后，迅速发力，江湖地位依然难被撼动。
如今苏宁在拥抱转型互联网已经有2年多时间，这个庞大的企业员工高达18万人，国内互联网龙头企业腾讯员工不过2万余人。如此巨大体量的团队如何调整？在外人看来，一度苏宁缺少互联网基因，似乎是对手京东的市场蚕食是驱动苏宁变革互联网的主动力。但真实的答案并非如此。
苏宁副总裁孟祥胜坦承，苏宁的变革不是哪个人一声令下而启动，而是在自身需求驱动下自然开始的，京东只是加速了苏宁变革的进程。这是一个有趣、有序的大公司内在自我进化的案例，就如同腾讯一样，当年其组织架构大调整，其开放平台策略推出，也不是外界所简单的认为为被3Q大战所催生，而是源自自身需求驱动。
和众多大公司一样，苏宁18万的员工，必然存在着惯有的“内部板结”和“大锅饭”的顽疾。如何管人、用人是苏宁转型互联网上最核心的一环，毕竟一切都是人干出来的，人是生产力的第一要素。
核心的核心是，管理模式和人事组织架构是关系到苏宁下一个阶段的核心能力。通过和孟祥胜的交流，在此老胡将苏宁在近几年的苏宁人事指挥棒的几点干货总结如下，以助外人窥探这个巨人运作的幕后点滴。
1、互联网人才引进与淘汰大跃进：
苏宁云商南京总部高管250多人，2012年包括空降和各种途径引进的互联网中高层人数近80人，2013年这一数据达到150人，翻了一倍，而2014年上半年这一数据已经达到150人，可以看出来苏宁在给自己的核心高层加速输入互联网血液，以此来改变自身的互联网基因。
与此同时，苏宁也在内部对人员加速淘汰，之前每年的考评，变为当下的按季度考评，新的销售体系调整也在今年3月份全部收官。
2、从一条巨龙到数千个狼群独立运作：
苏宁开始简政放权，比如缩减审批环节，给予事业部、地区、子公司甚至各大店面更多的自主权。举个例子，此前，苏宁的考核评优都是统一提交到集团总部，如今全交由各大部门做主。
孟祥胜说，总部只是对目标予以明确，对下面部门可以允许先开枪后瞄准，允许试错，毕竟互联网迅速变化，必须充分授权，相机而动。
在管理模式上苏宁也变得更加开放。苏宁开始让每个业务板块成为独立的成本和利润中心，如红孩子、PPTV、满座网和新推出的众包服务等。
“苏宁有上千亿的规模，如此庞大的组织，要焕发活力，就需要不断大刀阔斧的调整，将部门公司化，将之前一个大发动机，变成几千个，形成小团队作战，最终完成大象的跳舞。”孟祥胜如此表述。
在老胡看来，苏宁就是将之前的一条巨龙转化为数千个狼群独立运作，更灵活，更凶猛，冲杀力更强，最终效果更佳。
3、小人物的天地：白百合也有春天
苏宁鼓励自下而上的驱动和微创新，对管理者调整将经常的常规化。
近年来，苏宁开始强化O2O，与互联网零售融合，如建立了1000万元的互联网创新奖励基金，在产品的开发设计、市场推广等诸多方面鼓励小人物登上大舞台。讲一个小故事，苏宁5月份推出的免费贴膜举措，就出自一个基层员工的献策。估计这位员工也赚了点真金白银。
总之，近一年苏宁在管理和组织结构调整，就像对人做大手术，是一番脱胎换骨。这就好比下一盘围棋，去年是占领了几个点，今年将战略落地，逐渐成型。且看后续棋局如何变化？作为局外人，我们也只能且行且观察了。
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