一家成立于2014年的公司，两年时间从0到1估值20亿美元成为独角兽，5年时间估值升到了70亿美元，雇佣员工4万人。这家公司如此快的发展速度，选择的创业方向却并非彼时大红大火的C端市场，而是最磨人，最需要耐心去经营的B2B食材供应链。这家企图将8亿农民和1亿农场与1000万商户和13亿消费者连接起来的公司，就是美菜，中国最大的餐饮供应链提供商，其5年一路走来的故事可谓跌宕起伏，给市场提供了一份高速成长的绝佳样本。
黄金赛道上的“土味”选手
美菜的诞生没有伴随着任何光环，只是北京千千万万寻常创业公司中的一个，初起时只有10个年轻人，领头的叫刘传军，在北京北苑家园租了一套三居室的房子，手持资金35万元就开干了。创业的构想，是要做农产品供应与餐饮商户的连接器，建立餐饮行业的供应链，这是个B2B生意，诞生在移动互联网风生水起的2014年，显得与大环境有些格格不入。不过当时的美菜，方向上想得很清楚，并不盲目：公司所处的行业虽然很辛苦，但市场足够大，发展潜力也够，值得All in。
在互联网崛起的大背景下，很多行业的商业模式已显得陈旧，农产品供销领域也是如此。农产品从产地到销售地的批发市场，再到餐馆和居民的餐桌上，是需要经过很多道中间环节的，各种中间商、批发商、零售商从中都要分一份，这也是为何某种蔬菜或水果在产地卖不出去价格降到最低，到了终端这里却价格仍旧保持坚挺的原因。刘传军等人的思路是，将农产品从产地直接卖到餐馆乃至于消费者手中，减少中间环节以降低成本。这个设想听起来很容易，实施起来则是千难万难。
作为中间环节撮合双方交易的平台，起步时最难，先让买家来买还是先让卖家来卖，是个根本上无解的悖论。美菜的第一单来自于开张10天后的一家麻辣烫小铺，货源供应来自于北京新发地农产品批发市场，创业者们亲自上阵开车进货送菜。这种高成本低收益的动作，是构建商业模式的必经之路，美菜也不例外。彼时的情况是，餐饮店习惯于自己去批发市场进货，也有些服务周到的批发商会雇人定期给餐馆送货，服务模式不成体系，基本还是零敲碎打的根本状况。
美菜一开始就是送菜，为此组建了配送队伍，从几十人到几千人，之后又建了自己的仓库，从几百平米到上万平米。进货来源也从最初的新发地转变为产地直采，直接深入到农民的田间地头寻找货源。中国的餐饮行业新陈代谢很快，各项成本控制状况是限制餐馆成败的最大因素，而作为餐馆最大的成本项食材供应链，对于高效率低成本供应链有着很强的需求，这是美菜能够做成的根本原因。打造这样一条供应链，新发地只能是个过渡，最终还是要瞄准田间地头进行产地直采，建立自己的仓库，建立自己的配送网络、销售网络，以及建立自有农产品品牌。
双手沾泥，拒绝“避重就轻”
与传统互联网企业只做连接不同，美菜从一开始就往重里做，不是因为无法做轻，而是为了保证服务品质，这个业务有太多环节，只能亲手去做。从采购来说，产地直采省去了中间环节，整体上应该会是低成本的，但先期在采购通道上的投入却非常大且并非美菜一家可以做，仍需要相当多的采购商合作伙伴一起发力。从四处寻找农产品滞销信息，到建立滞销帮扶联盟，推出滞销菜信息收集窗口，农户手中的农产品通过美菜APP源源不断流向餐桌，美菜在解决采购问题的同时，也给农民解决了销售问题，成为精准扶贫的楷模。
配送是美菜整个商业模式中最难做的一环，因为这涉及到大量的人。也意味着高成本。初期时CEO刘传军曾亲自开着金杯去送货，第一单生意因没有经验几乎干砸，给麻辣烫店进了十几种菜结果只收了3种。美菜经历过天逢暴雨，全体出动深夜大战却仍送货延迟，被店家拿着刀在门口迎接的尴尬，个中滋味可以说是难以言表。配送团队美鲜送建立之后，也只是开了个头，相关的运输、仓储等环节也要同步进行建设。配送团队如果只从新发地进货送到餐馆，充当一个无足轻重的中间环节，这个价值是很低的，拥有自己的直采货源、仓库、车队，才能形成一个有机的整体，体现出应有的价值。
而且，食材供应链的大部分用户体验并不在于货源本身，而在于货源从地头移动到餐桌上这个阶段如何运营，这其中有生鲜冷链、仓储管理，配送管理等一系列非常重要的环节。要让用户到手的是新鲜的食材，且能按时足量收到，在品质和服务方面达到他们的预期并形成标准化流程，是非常难做到的事情，需要很长的时间耐心经营。现如今标准化管理是普遍共识，但要实现这个标准化，就要从一开始引入制度建设，精心设计制度，确保作业流程顺畅无障碍。重运营的商业模式就是这样，面临的大多是最累的任务，需要为结果承担太多责任，远不是一根网线轻松实现价值那么简单。
如今的美菜拥有1万台车辆的车队，仓储达上万平米，采仓配销相关的质量标准体系也持续完善。光在北京，美菜每天就为5到6万家餐厅提供服务，其中超过一半的食材都来自田间地头的直采。
今年美菜还加入了竞购麦德龙的名单，与阿里、苏宁等巨头一道同场竞技。竞购也让美菜从以前低调的形象，突然成为媒体追踪报道的对象。很多媒体都喜欢把美菜与美国的Sysco做类比：Sysco是美国餐饮供应链巨头，每年600亿美元的销售额，目前市值400亿美元左右。美国人口3.6亿，餐饮市场规模高达4.6万亿，而中国人口14亿，餐饮市场规模目前只有4万亿，增长潜力巨大。Sysco的现在又何尝不会是美菜的明天呢。
下一个5年，延续高速增长
5年时间，美菜已经成为国内餐饮行业第一的供应链服务提供商。下一个5年，对于美菜来说，建立起一条食材供应链的标准化作业流程，这是其高质量发展的必要条件，更重要的是，这一条件还可以帮助其进入日常居民食品消费市场，从B端向C端挺近，扩大自身的商业边界。这对于美菜来说，是一件拆除天花板的大事，这意味着进入更广阔的市场空间，拥有更大的发展潜力，以及商业边界的重新划分。
美菜对于产地直采尤为重视，8亿农民和1亿农场被视为其生命线，通过1000万餐饮商户连接的14亿消费者，则是另一条生命线。凭借的打造多年的供应链体系和标准化作业流程，美菜进入C端可以有着多样化的玩法。产地直采本身就是一个卖点，如果能与高效率的物流配送服务紧密结合起来，可以为生活品质不断提高的人群提供个性化服务。而最近几年风行一时的会员专属服务，也可为其构建中长期的竞争力和抗风险能力。美菜很愿意将自己的模式成为F2B（Farmers to Business），这种模式的理想状态是“一端在田间自采，一端配送至餐厅”，而将这一状态转换为Farmers to Business and board，“一端在田间自采，一端配送至餐厅和家庭餐桌”，也是顺滑自如的，绝不违和。
美菜目前覆盖全国220个城市的物流网络，加上自建的40多个仓储，50%的产地直采量，以及与大量农户的合作关系，是完全能够服务于C端的。目前在生鲜食品生意中的核心环节是前置仓，而这对于美菜来说并不难。因为美菜有自己的冷链物流体系，打造多温层配送体系，也有原本为企业服务的生鲜配送团队，可以在B端和C自如转换。2017年美菜推出了“冷美人计划”布局冷链物流，购置3000-5000辆冷链运输车；开始建立冷链物流能力。之后美菜又开启了“自营+平台”双轮驱动模式，正式开放第三方平台，这增强了美菜的服务能力和覆盖能力，意味着美菜能做更多的事情，服务更广大的客户群体。
从0到40000人，美菜的组织也在和业务一起“疯狂增长”。为了保证组织更好的发展，美菜制定了组织能力发展路线图，快速进行人才升级。比如在全国甚至全球范围内搜揽优秀人才，去国内外顶级学校招收毕业生和MBA学生。置身所在领域的“无人区”，美菜需要更快速地自我迭代，所以更加重视“底层能力强”、“有韧劲”、“对农业赛道有使命感”的人才。
关于下一个5年，美菜也有自己的计划，那就是服务全国2000个城市，400到500万家餐厅，年实现销售收入数千亿元。这一计划中没有包含C端市场的开拓，相信在C端市场没有做出规模之前，美菜是不会将其列入计划的。这就是一个从土里生长起来的企业的调性，有着乡土般朴实低调的行为方式，从田间地头中摸爬滚打，最终站立起来，成为服务8亿农民、14亿国人的互联网餐饮生态综合体。
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