Groupon日前在全球裁员1100人，约占全体员工的10%。公司已退出希腊和土耳其市场，其余如摩洛哥、巴拿马、菲律宾和中国台湾等市场也正在陆续退出。Groupon的对手LivingSocial日子也不好过，去年底为削减成本宣布裁剪400个岗位，并关闭加州托伦斯市（Torrance）的办事处。
不管承认不承认，团购已经要完了。这个业务从兴起到高潮再到如今这个萧条样子，不过也就七年时间。从华尔街的投资新宠到投资人嘴里的笑话，转变周期之短速度之快令人咋舌，投资者在Groupon身上交了高昂学费，或许是人们如此之快认清团购先天缺陷的主要原因。
其实，Groupon目前并没有处在最坏的时期，相反目前情况比一两年前还要好些。原因是Groupon在驱逐了自己的创始人之后，一直在向其他方向进行转型，为大型商场清理库存尾货，做旅游、甚至做本地生活服务如送餐等。大家都知道，团购确实不行了，否认这一点也阻止不了这个业务的下行，在团购彻底退出历史舞台之前做好转型，才是正道。
具体到中国的团购，百团大战之后存活下来的企业已寥寥无几，有一些虽在勉强撑着但已不重要，想想已多久没人提拉手和满座等团购了。目前在团购业务上仍有一定份额的，也就美团和大众点评了，美团处于团购领先位置，从另一个角度也说明转型任务最重。
笔者了解到，为了应对外界对团购的质疑以及对手业务的冲击，9月20日前后，美团史无前例的组织了全国区域经理和大区经理的会议，主要内容围绕两方面：一、稳定军心，避免最近团购衰落言论影响团队；二、推手机买单。美团制定了针对中秋国庆双节的优惠政策，大中型城市是突破重点。美团希望在节假日通过大促来提高交易额，把这个业务迅速搞上去。听说，王兴和阿甘在现场重点强调了团购要与手机买单齐头并进，不能弱化。
这两个业务同时推进的话非常奇怪，明显有左右互搏的意思，因为业务逻辑上明显南辕北辙，销售和地推人员对精神的领会能力会很关键，否则容易出现困惑。最后结果其实和猜测的一样，会议结束后，不少人反应看不懂公司的策略，不知道未来美团是希望重点做团购还是手机买单，但可以确定的是，无论继续哪条路，都困难重重。
团购的弊病已无需赘述，市场也不会等待，会推着某些事情向前走。最新有很多大众点评“闪惠”的新闻，它是个可餐后在线支付同时享受优惠的产品，目前为止已覆盖60万家店铺，月交易额连月翻番目前已破10亿。类似的还有微信支付、支付宝以及糯米的到店付，都是可以让用户直接手机支付的产品，从表面产品形态上看，对交易类的团购业务有很强的替代性。
美团上半年的销售额是470亿元，超过去年全年，其中酒店业务、电影票和外卖三块业务相加的数字约为160亿到200亿元左右，团购仍占整体业务的大半，是支撑其GMV的主力。与团购包袱较小的点评和糯米相比，美团处在一个很微妙的境地，既不能承认团购日暮西山，又要加速转型步伐。
在团购业务受到闪惠冲击的情况下，美团重点推出手机买单业务，这是否符合美团基因？
我认为团购和到店支付是两种场景下的产物。首先看团购，从它兴起那天起就是为了交易而生的，用户通过购买团购套餐再进店消费，典型的“找团单“行为，目的性非常明确。经过市场验证后发现，顺畅的使用场景是用户先找店再消费支付，如果此时用户发现，原来还有优惠享受，就像增值的部分，超出了心理预期。从美团的城市布局上来看，覆盖一千多城市大多数为三四线小城，这部分群体价格敏感度很高，但当到店支付也能够享受优惠时，又有谁会在就餐前就团一个团单呢？显然，团购在使用场景上就已经说不通了。
再看美团自身的商业模式，通过团单抽佣、延长商家账期形成高额现金流，用团购的GMV来支撑大局。且合作伙伴多为中小商户，主要是跑量，对于品质的注重是有限的。从“找单”到“找店”，产品可以改，但基因不会变，或者说很难改变。商家需要沉淀、用户也需要沉淀，仅仅是为了便宜而来的用户没有形成黏性，对商家的发展更是没有帮助。
美团不可能在短期内完全放弃团购，这是他的基础，酒店、猫眼都是基于团购这一模式衍生而来。如果立即转而做手机买单的话，对整体业务的影响肯定非常大，支付业务的公允费率约为1%，假设美团今年的团购业务能达到600亿的规模，费率是美团自己定的5%的话，美团手机买单必须要做到3000亿的规模，才能在放弃团购的情况下维持美团目前的体量，目前看来，不太可能。
有人曾评论过，用交易业务的成本结构去做支付业务，怎么看也像是在走钢丝。美团在生活服务领域搞出这么大动静，又推出了属于支付交易的手机买单，明摆着就是在进行强力转型，可为了维持自身的基本盘，仍要格外强调团购业务的重要性，给团购业务以一种本不该有的希望，这可是极为高难度的动作了。
或许美团正式承认团购不行的那一天，才是美团真正转型成功之日。
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