Groupon转型求生存

不知道有多久没人再提groupon这家公司了，业绩大幅下滑，股价断崖式下跌，创始人被驱逐等等，对一家公司来说，还有什么比这些负面信息更坏的事情呢。不过最近groupon有一些复苏迹象，2014年4季度财报超市场预期，同比盈利了，这才让这家被人们忽略已久的公司重新回到人们的视线。

如今的Groupon已不复当年风光了，这使得整个团购行业都萎靡不振，因为groupon是在线团购的鼻祖,在这家公司身上存在的所有问题，同样存在于那些模仿它的公司身上，简单说就是一个模式问题。

groupon崛起的时候，人们醉心于其提供的强劲数字，用纯互联网服务的估值和评价方法去套用到团购业务上，促使其估值不断飙升至令人瞠目结舌的位置，接连拒绝了雅虎和谷歌等巨头的收购，最终独立上市。但人们忽略的是，groupon是一家与传统商品和服务交易密切相关的公司，不管怎样卖的也是商品与服务，而商品与服务价格再低也是要有一个成本在里面的，那么高的增长率到底是一种常态，还是不可持续。

事实上，groupon是一家占尽天时的公司，2008年出现的时候正逢次贷危机，全球处于生产过剩状态，消费市场萎靡不振，大量的库存需要寻找出口倾销。当代经济学认为，消费市场的过剩多数时候往往是表象，内涵在于消费形式和消费内容，一旦某些要素如价格和销售方式出现改变，消费的需求就会井喷，这也是为何每到经济出现问题的时候，政府们都会提倡经济转型升级的原因。而当时新生的groupon，则恰恰是一家对消费形式和消费内容做出某种创新的公司，这使得当时的groupon激发了在线消费需求，看起来无比强大。

但当天时过去之后，其商业模式不可持续的弱点越来越多地显现出来了。在最初时，团购是一种创新型业务，用户认可其表现形式，尤其认可其价格，需求出现井喷是应该的。在另一端，由于经济危机而导致消费不畅的因素，大量积压库存需要消化，商家也乐意通过团购回笼资金，解决眼下困难。可当他们的困难过去之后，再去这么做的动力就明显不足了，一个原本在线下可以卖到50美元的SPA服务，在需求不错的情况下，谁也不愿意拿到网上卖20美元，然后再任由groupon扣掉销售额的一半。

也就是说，团购在最初呈现出来的低价格，只是短期促销的一种手段，并不能长期有效延续下去，而是会随着景气状况而不断波动。在这种情况下，居于中间的服务提供商groupon就会显得相当尴尬，向用户提供符合自身理念的有效供给成了问题，商业模式根基不稳，无法形成基础牢固的商业模式，这多少有点看天吃饭的意思。

即便团购上可以启动机制调整，通过短期内剥夺商户的利益去维持这个商业模式，那也是不可持续的。在商户、平台和用户利益之间存在着一个需要进行良性演进的链条，剥夺或挤占了任何一方的利益，都对这个业务有很大伤害，而这种伤害在高效的互联网上，会迅速演变为一种崩溃。groupon过去几年日子过得不好，原因正在于此，他们要努力维持这个利益链条的平衡，以弥补这种商业模式的先天不足。

市场对一个商业模式的认识是缓慢而深刻的，Groupon的市值从230亿美元跌到最低5.2亿美元，正反映了这个认识过程。事实上，包括中国团购业者在内的市场人士都认为纯团购已经没有前途，团购必须要向电商转型才有出路。好在goupon这类的团购还有大量的用户和访问量，好在这些用户来这里都是为了买东西而不是看信息或玩游戏，团购向电商转型的道路看上去并没有那么困难。

Groupon目前正在去团购化，中国的美团和窝窝团等也很早就不把自己称作团购了，大家都在谋求转变，方向大同小异。Groupon首先切入的是实物电商，对大型商超的库存商品进行打折销售。这个业务能保持原有的团购用户粘性，提升活跃度，维持groupon的发展速度。但显然对于groupon这个体量的公司来说，这并不能构建起核心竞争力，在经济向好时，也没有太多的库存可供其打折清仓。这并不能算转型的一部分，充其量只能算团购的升级版。

去年年底时，groupon推出了几款移动应用，其转型路线才日渐清晰。实体商品交易、旅游服务和本地生活，成为其三大业务板块，O2O的尝试也在持续进行中。目前groupon的实体商品销量在总收入中占比为40%，但不管是实体商品还是生活服务，它们在模式上看共同的特点是很轻，groupon还没有建立起大规模的仓储和物流体系，仍在用户及商品和服务间穿针引线，起到撮合交易的作用，这与亚马逊的业务在形式上看相去甚远。

除了groupon开始盈利之外，其他一些迹象也显示情况正在好转。Groupon印度获得红杉资本的2000万美元投资，groupon韩国也传出股权收购的消息。不过要注意的是，市场有可能只是对团购业的转型感兴趣，并不等于重新肯定团购这个业务本身。接下来，就看groupon怎么干了，转型已是定局，结果仍存变数。

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