闪电购：不只是掌上便利店那么简单

O2O未来会是个几十万亿的大市场，接管消费者的生活消费。O2O本质上也是电子商务的一种，基本形式是电子市场+到店消费，这与商品电商的电子市场+物流配送模式有明显不同，瞄准的是普通人与日常生活密切相关的消费需求，如洗浴、唱歌、看电影等。一般的O2O，都会向这个方向发展。换个角度去考虑，电子市场+物流配送的O2O化会不会有发展空间？位于杭州的一家O2O创业公司闪电购，所从事的业务正是这个方向。

闪电购的业务，在形式上名为掌上便利店，基本实现形式是以社区为圆心提供服务，用户需要购买一些快消品时通过闪电购下单，再与社区周边的品牌连锁便利店合作，由便利店提供商品货源并进行配送。该业务有几个特点，首选是商品品类主要为消费频次高的零食、饮料等快消品，其次由于定位在社区便利店因此配送较为迅速，第三这是某种程度上的懒人经济。

不能否认，未来我们会面对一个懒人的世界，幸运的是这些懒人擅长使用智能手机，有更强的消费能力，愿意为服务付钱。一小时生活圈内的便利店，如果不是开在自家楼下，距离自己居住的地方有1000米甚至500米，对懒人来说也是个遥远的存在，下楼，走过去，进店，选商品，排队付账，离开，回家，这是个繁琐而费时的流程，尤其是对几袋零食而言。

在历史上的英美，市民阶层以上在有一些零散商品购买需求时，比我们现在更方便。门口和街角总是会有一些无所事事的孩童，打个口哨即跑过来接过零钱去为主人跑腿购买一些小东西，或者是叫车。在北京，这几年也兴起一种服务，那就是为写字楼中的白领购买咖啡送过去。所有这些都算是跑腿服务，闪电购所从事的业务与之相仿，却又有所不同。

闪电购目前这一阶段并不切入配送环节，而是让商家承担起这一任务。零散需求的问题是能不能有显著规模效应，商家是否有足够动力去做配送和网上开店是个问题。作为激励手段，闪电购这一阶段并不从线上为商家引来的销售额中抽成，以鼓励店家做好配送。在线上销售端，由于主要销售标准快消品，闪电购提供了较为快捷的开店工具，几万种商品都已录入，店家在很短时间内就能上架数百种商品。

这等于是在线上给商家开设了一个虚拟货架，除了平时的到店消费外，不到店商品消费的量在目前会是一个补充，从发展角度来看，未来有可能成为商家收入的重要组成部分，甚至超过店面消费。除了O2O大背景下该业务的增长前景外，另一个意义还在于店面与人力成本的节省，线上销售额在零售店总经营额中的比重一旦越过一个临界点，店面就不再重要了，即便因租金上涨导致店面关闭，生意还是一样能做下去。

社区电商在我国的渗透率还很低，目前仅有不到1%，这是个长尾需求市场，做起来并不容易。线下商家一端是最重的部分，只有把服务做好才有可能激发更大需求，而在C端的需求起来之后，也能反过来进一步促进商家端把服务做到更好。闪电购重点做的还是商家这一端，像前期不收费和傻瓜式开店，包括给配送员配设备等。

闪电购的模式更像是O2O2C，一种混合型的O2O业态。从实际运行效果来说，闪电购的商业模式是基本成立的，2014年11月产品发布，几个月内拿下了上海、广州和深圳三个城市，有几千个合作商家，峰值日订单10万个，客单价平均30-40元，用户数百万。现在看来，这几个城市的开拓，更像是闪电购对自身商业模式的一种试验，目前试验已基本成功。

移动化时代的生活，一切需求都可以通过线上来加以解决，社区商圈内的日常快消品需求如果能有效聚集起来，也是可以形成入口的，如用户对一瓶酱油和几瓶饮料的需求能在1小时内免费送到，良好的体验会形成习惯，入口随之形成。但这还不是全部，在用户习惯形成的情况下，这个入口其实能做更多的事情，并不局限于日常快消品的消费，甚至可以延伸到非标准品上去，如外卖、奶茶、甚至跑腿、临时看护、接孩子等非标准化服务。

闪电购所做的业务，有缺点也有优点，缺点是运营端有点重。对商家的维护是重中之重，服务是开展这个业务的基石，否则一切都无从谈起，这是激发需求的关键。但从O2O的角度来看，已不能指望像过去一样仅提供线上连接，做一些较轻的事情就轻松坐收渔利了。O2O的本质属性原本就要比纯互联网服务重，落地是关键。

这个业务的优点是，互联网巨头不愿染指，一般的创业者没能力去做，一旦形成规模，这里面的竞争壁垒还是比较高的。互联网巨头一般会做巧事，用自己的优势资源去做O2O，太琐碎的事情并不是他们擅长的。而一般的创业者如果只有线上能力，缺乏线下运营能力，也不太可能做成功。

闪电购其实从业务模式来看，需要轻重模式的巧妙搭配，对运营能力的要求很高。凑巧的是，闪电购的创始人来自阿里，CEO王永森和COO邬强强，都是在里从业超过10年的高管，曾带过几千人的运营团队。在阿里上市后他们成为第一批离职创业的高管，放弃很多东西出来创业的背后，是他们认准了一个巨大的机会。从闪电购目前的成绩来看，这个机会里面蕴含的内容，正在逐渐显得愈加丰富起来。

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