采写／万天南
编辑／陈纪英
阿里又一次“拥抱变化”。
12月6日早，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出内部信，任命戴珊和蒋凡分别操盘新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。
这也是自2015年提出“大中台”战略之后，阿里组织架构最重要的一次调整。
虽然大众和媒体往往对“换人”津津乐道，但其实于阿里影响更为深远的，则是组织的“变阵”——从2015年的“中台战略”，走向首次倡导的“多元化治理”。
在企业管理理论中，可以根据集权和分权程度，把组织架构分为“归核”和“多元化”，这是伦敦商学院教授Costas Markides于上世纪90年代提出的管理概念。
在他的论述中，企业的归核和多元，是个交替而行的过程。
以美国为例，大企业在20世纪50年代，大多施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。
但如今的硅谷巨头们，在业务、产品、市场、员工、组织上普遍趋向多元化。
以苹果为例，2010年，乔布斯执掌时期，仅提供14款产品，10年后，库克操盘的苹果产品增加到27款，SKU扩容到200个以上。
中国互联网巨头也是如此，To C 的腾讯开始涉足产业互联网，被称为APP超级工厂的字节跳动切入了教育、房产中介等业务，自动驾驶成为百度继搜索之后的又一张王牌，阿里巴巴电商、物流、云计算等业务四处开花等等。
当然，归核和多元化并无优劣之差，只有是否合适之分，当业务、产品、市场走向多元化，组织自然也要因势而变，进行多元化变阵。
从这个维度来看，阿里巴巴这次突然其来的组织变阵，看似意料之外，其实情理之中。
国内一盘棋，海外大整合
此次组织架构中，外界对于戴珊的职务描述是“扩权”。
戴珊作为集团总裁，分管业务条线再次大扩容，分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，共同形成“中国数字商业板块”。
而中国数字商业板块的一大看点，就是B系和淘系的打通。
如今，无论是阿里、京东，还是拼多多，都是通过直连工厂，赋能供应链，盘活产业带，强攻下沉市场。
尤其是淘特、1688等作为阿里反攻五环外市场的战略落子，都高度依赖于产业带和C2M机制，也唯有产业带供货，才能实现终端零售的最高性价比。比如，今年双11期间，淘特产业带直供M2C订单总量同比增超100%。
此外，在快抖等流量平台的冲击之下，电商平台的突出长板就在于“货”，上游供应链的重要性，同样越发凸显。
再从用户端来看，目前，国内电商市场的用户增量已经见顶。
今年Q3，拼多多用户净增约1700万，远低于上季度2610万的增长，也低于市场预期的2000万；而截止到今年9月30日，阿里巴巴生态体系的中国年度活跃消费已经攀升至9.53亿，也逐渐触顶天花板。
因此，接下来，阿里电商业务的新增量，将从“广度”增长切换到“ ”增长模式，增长重心将从C端切换到B端。
未来，为阿里电商业务贡献增长的大头，不在于用户规模的绝对增长上，更依赖于供给侧的产业整合和效率提升上。一方面，帮助品牌和商家降低增长的边际成本和效率，另一方面，通过丰富供给，挖掘存量用户的潜在价值，提升单个用户的年均客单价和GMV等。
综上，此次由戴珊一肩双挑B系和淘系业务，一方面可以推动产业链上下游打通，符合产业互联网和互联网的融合升级大势，另一方面，可以进一步加强阿里的供应链优势，提升供给侧效率，服务实体经济等。
中国业务一盘棋，也是为了以老带新，增强新业务竞争力。
目前阿里巴巴的中国业务非常多元化，而且不乏包括淘菜菜、盒马等在内的近场电商等新业务。
与阿里在电商业务板块的一马当先不同，在新业务领域，竞争相当激烈，因此更大力度的整合，也有利于调动集团的优势资源，推动新业务加速成长。过去，阿里巴巴借助成熟业务，老带新已有成功先例，比如天猫就由淘宝商城孵化而来等等。
此次调整中，原本一直立足国内市场，主导大淘系业务的蒋凡，移师海外，多少有些出乎意料。但这种“惊讶”反应，可能低估了阿里对于全球化的势在必得。
阿里1999年诞生之初，做的就是全球化生意——英文全球批发贸易平台。2014年，阿里上市之时，全球化也是集团钦定的三大战略之一。
去年9月初的一场公开演讲中，张勇在发言中再此明确全球化目标，“2036年我们要服务全球20亿消费者”。
目前，阿里海外业务主攻的东南亚、南亚和土耳其地区都是全球新兴市场，人口结构非常年轻，比如印尼人口的平均年龄是27岁；土耳其人口的中位数年龄28.5岁，是欧洲最年轻的国家；巴基斯坦的人口更年轻，年龄中位数仅为20岁，30岁以下的人口达到1.04亿人，且其电商业务渗透率还有大幅上涨空间。
因此，把蒋凡推到前台，担任全球化业务的操盘手，其实也是因为阿里对全球化业务期待颇高——未来在用户规模上，海外用户要比肩国内用户规模。
此次调整后，海外业务的独立性有所提升——根源在于，过去两年，国际形势风云变化，全球几大主要经济体的外交关系趋于紧张，内外两个市场的二元性属性显著走强，因此，需要加强海外业务的独立性。
当然，目前外部形势看似不利，阿里此时爬坡全球化，算是逆流而行。
但逆境之中，阿里也手握有利牌面。比如，目前疫情冲击波下，海外供应链都没有全面恢复，唯有中国防疫得力，中国供应链优势凸显，可以助攻速卖通等业务做强做大。
而在在最新一季度财报中，阿里跨境及全球的零售及批发商业的收入同比增长34%，Lazada东南亚订单量同比大涨82%，都高于整体业务大盘增速。
因此，所谓的“扩权”、“移师”都是表象，真相就是阿里的内部业务变道了，外部环境也变向了，组织升级变阵其实是水到渠成。
优化生产关系，构建敏捷组织
在内部信中，张勇多次提及的关键词是“多元化治理”。
目前来看，阿里的全维度多元化，体现在产品多元化、业务多元化、覆盖市场多元化、员工构成多元化等方方面面，与此匹配，进行多元化治理升级，就不足为怪。因此，此次组织架构调整，归根结底，是业务先行、战略先行，组织变阵跟进。
此次多元化变阵中的一大特点就是，“老人轮岗”。无论是戴珊、蒋凡都是老人做新业务。
在阿里巴巴内部，调兵遣将的惯性法则是“新人做老业务，老人做新业务”，勇将不能守成。
于组织而言，老人有经验有资源，干新业务的成功率相对更高底气更足，也能降低多元化变阵的风险。于个人而言，以战代练，能够快速淬炼多元化能力。
以戴珊为例，作为阿里巴巴创始元老之一，其业务履历极为丰富，负责过人事——2013年担任阿里巴巴集团首席人才官，负责过B2B业务——2017年1月开始担任B2B事业群总裁，也涉足过新零售业务——主攻近场电商和同城零售的阿里MMC事业群于今年3月1日成立，操盘手也是戴珊。
过去两年，由B转C的戴珊，业务成绩也可圈可点，其中，淘菜菜虽然入场较晚，但Q3的GMV环比增长150%，后来居上。
因此，在B、C两块业务上都有充足经验的戴珊，可以作为压舱石，稳定阿里国内的基石业务。
而在阿里内部有着“流量王”之称的蒋凡，也有望移植淘系经验到海外市场，助攻海外10亿用户目标早日实现。
最新季度财报显示，阿里12.4亿的全球年度活跃消费者中，仅有2.85亿消费者来自海外——海外用户规模的增长依然任重道远。
而蒋凡的长项就在于“用户增长”。2013年，蒋凡把公司卖给阿里进而成为阿里管理层之一。
他到任主导的第一个业务就是淘宝的移动化转型。在他操盘之下，2014年，手机淘宝DAU从3000万做到6000万，到2015年9月已经攀升至1.1亿。
目前正处于上升期的阿里海外业务版图，需要这样一名悍将去攻城略地打江山。而蒋凡恰恰是最合适人选。一方面，蒋凡足够有过成功经验，另一方面蒋凡足够年轻，是阿里高管中最年轻的少将，更能共情阿里海外市场的主流年轻用户，且阿里的全球化业务，注定是一场耗时日久的漫长征途，需要年轻高管冲在一线。
综上，用老人轮岗的方式，去实现多元化治理，可以最大程度减少震荡，提升成功率，这算是阿里深思熟虑的“阳谋”。
那么，到底该如何研判，阿里的这场多元化治理转型，是否达到预期成效？
检验的标尺应该是变阵之后，是否优化了生产关系，是否驱动生产力释放，是否激活了组织创造力，是否反哺于业务增长。
除去云计算之外的阿里巴巴集团业务，此次一分为二后，第一，在事业群内部，各个子业务单元的协同效应会有所凸显。
就国内业务而言，早前几年，国内市场还被割裂为上行市场和下行市场，而随着下沉市场的消费升级，其实中国市场的二元属性正在减弱，因此可以通盘考虑。
而且，各个业务子单元其实可以互相引流，形成集约和规模效应。
最近，我去湖南耒阳走访了一家菜鸟共配中心。这家共配中心此前亏损数年，最近两年才扭亏为盈——除了帮助淘宝天猫用户派送电商包裹外，还接入了淘菜菜业务，后者订单密集、高频、稳定，下乡派送业务量陡然翻番，人均规模营收大幅提升，物流运输成本也反向下降，最终实现扭亏为盈。
当然，这只是业务协同的冰山一角。
另一方面，新事业部制下，层级更为扁平，组织敏捷度提升，决策更高效，各个组织之间的定位和分工更明确，应对市场变化的动作，也将更自主更灵活。
过去，不少全球巨头的出海业务折戟，根本原因就在于“总部过于集权”，决策链条过长，反应速度过慢，最终错失发展良机，阿里要想成功出海，不能再重蹈覆辙，不能一套拳法打天下。
对于提倡“拥抱变化”的阿里而言，变化从来都是常态，至于此次多元化变阵的“阳谋”，能否达到预期目标，我们不妨拭目以待。
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