（近日举办的世界银行年会上，世界银行行长金墉对话马云）
国内，蓝（支付宝）绿（微信支付）双寡，再加上三原色（银联）斗得不可开交，但在中国移动支付完成普及化工作后，更大更浩瀚的市场，其实是全球化。
在开拓中国市场时，支付宝一度是颠覆者的角色，骁勇善战，但布局海外的支付宝，决心很硬，身段少了倔强，多了灵活：
上至“庙堂之高”，和政要政府交好——支付宝成为了新兴市场国家政府发展数字经济的输血者、赋能者、推动者、执行者，当然也是受益者，两相交好，各取所需；
下探“市场之大”，以“本地伙伴＋技术赋能”模式，在不同市场快速移植“支付宝”模式。
这条路线又有了最新例证，印尼巴厘岛举行的世界银行年会上，马云带着蚂蚁金服董事长井贤栋，和世界银行成员国际金融公司签了一个皆大欢喜的10x1000科技普惠计划——未来10年，每年为新兴市场培训1000名科技领军者。
本文就以此为切口，分析一下蚂蚁金服的全球化路线图。
上层路线：与政府交好
马云是这么定型10x1000计划的，“我相信只有授人以渔才能真正的创造未来。”
授之以渔的初心，当然备受新兴的亚非拉国家欢心。最积极的印尼政府，已经接下了计划的第一棒，培训的内容都属于阿里主营业务领域——电商、金融科技和云服务等技术行业。
支付宝是这个计划的绝对骨干，多次受邀参加世行年会的井贤栋说：“支付宝在技术普惠和金融普惠方面的经验，将成为该计划的重要组成部分。”
马云和井贤栋的发言，很得老相识世行行长金镛和IMF总裁克里斯蒂娜·拉加德的赞同。拉加德还和井贤栋“套起了近乎”，询问支付宝会不会说她的母语法语——如果有需要，就可以。
与当地政府保持密切联系和协同的“上层路线”，几乎贯穿于支付宝全球化的每一关键战役——所谓支付宝的“1+9”战略，是指一带一路沿线上9个国家和地区，诞生了本地版“支付宝”，包括印度、泰国、菲律宾、马来西亚等。
有趣的是，上述国家的政要，很多都和马云关系密切。
比如，在支付宝的全球化布局最为成功的印度，蚂蚁金服入股的印度版支付宝Paytm，用户量高达2.5亿，位居全球第四大电子钱包。
2015年，马云在两个月内两次和总理莫迪见面会谈。就在同年，阿里和蚂蚁金服投资了Paytm，随后又追加投资，成为其第一大股东——2015年，恰逢印度创投市场趋冷，不少印度高科技媒体，把投资几十亿之巨的阿里系称为“救世主”。
再来看马来西亚——这个国家政策不确定性似乎很高，碧桂园想通过“森林公园”项目大赚一笔，结果今年八月底，总理马哈蒂尔突然说“这个项目不能卖给外国人”——就是这个看起来颇为难搞的马哈蒂尔，92岁高龄第八次访华，首站选得就是阿里。
（杭州阿里总部，马云向马哈蒂尔介绍支付宝，后排左一即为马来西亚本地钱包TNGD的CEO尼扎姆，由蚂蚁金服和本地企业联合孵化。）
“上层路线”，估计出海的中国企业都想走，但也不是谁都能走得通的，起码要两个前提。
第一，出海企业需和本国的国家利益、政策趋向保持一致。
上述9个国家的数字经济都相对落后，政府都在大力推动高科技转型，比如，印度的激进废钞运动，印尼跨越村村通电话，泰国的国家级战略“泰国4.0”等等，都寄希望于凭数字经济弯道超车，正如印度著名智库观察家基金会主席库卡尼所说，“普惠金融意味着繁荣。”
而阿里和蚂蚁金服的入场，恰好赶上了窗口期，可以推动上述国家的顶层设计落地，所以广受当地政界、经济界、普通民众的欢迎。
第二，马云有一个豪华版的政界朋友圈。
作为中国最具全球影响力的企业家，马云的朋友圈，遍及联合国、世界银行等国际组织，以及亚非拉等国家——这种密切关系，既有事业上的互惠互利，可能还有志同道合的私人情谊。
在联合国，马云一美元年薪打了三份工，“可持续发展目标”倡导者、青年创业和小企业特别顾问，以及联合国数字合作高级别小组——这些任职，间接给给大阿里系的全球化做了非常有说服力的背书。
在非洲，十个总统“排队”会见马云——支付宝已经随着华人游客进入了南非等国家，未来，在非洲孵化本地化“支付宝”，估计也在计划之中。
为何要走上层路线？
原因也很简单，涉及到金融行业，在全球基本都是属于高度监管的敏感领域，外商要涉足本地金融行业，取得政策、政府、政要的支持，是必要条件。
其次，亚非拉市场作为发展中或者不发达国家，其政策不确定性本来就比较高，比如前述碧桂园在马来西亚的遭遇。
当年支付宝在国内，一度被银行围追，但布局海外，所到各地，反而追捧一片，不止“印度呼叫Jack baba”，可能整个亚非拉都在欢迎阿里和蚂蚁金服——在对一带一路国家的调研中，移动支付是青年人群最想引入的新四大发明之一。
技术赋能：给“鱼”也给“渔”
过去，中国很多互联网企业，首站特别喜欢选在硅谷——设立办公室或者建立个研发团队，就高调宣传“进军美国”了。
但这些高调进军美国的，大多数从来不敢披露美国市场的业绩。
而海外布局比较成功的，反而集中在第三世界国家——亚非拉市场普遍落后于中国市场，移植中国经验、技术和资金，填补空白，成功率反而较高，比如蚂蚁金服。
蚂蚁金服的路径，被其官方定义为“出海造船”，这可能是既通过贴牌出口“借船出海”，通过投资并购“买船出海”之后，中企出海的3.0版本——资金输血和技术赋能并举。
10x1000的万名人才培养计划，本质上就是技术赋能的一部分。
这种模式，最适合比中国落后的新兴市场，降维打击，水流直下三千次，几无阻隔，目前引入了支付宝模式的9个国家，基本都符合这一特征。
比如，千岛之国菲律宾，银行等金融服务的普及度很低，集中在几个核心城市，数百个岛屿全岛都没一个银行网点。在个人消费领域，76％是现金消费，网上银行支付仅占6%，小额借贷都要通过地下钱庄，手续费高，风险大——数据显示，63%的菲律宾借贷者，贷款源是“非正式途径”，通过银行贷款的借贷者仅为4%。
这样的空白市场，支付宝携技术优势，基本上如入无人之境，也不用和竞争对手的血肉厮杀，相当于基于技术、模式、业务的先发优势，打了时间差。
龙孵九子，虽然对不同市场赋能背后的技术逻辑相同，但是在场景、业务、切入点的选择上，完全不同，一国一策略。
仍以菲律宾为例，蚂蚁金服区块链跨境汇款的新业务，首先落地菲律宾用户，跨境支付从几天缩短到了3秒——这个产品的背景，是菲律宾作为全球第三大汇款接收国，过去出国务工人员向菲律宾国内汇款，都要通过地下钱庄，手续费高，耗时数天，因此他们对跨境汇款的需求度最高。
而支付宝进入泰国，则是考虑到了中国游客赴泰旅游方式的变迁——过去，泰国本地的旅游业、免税店靠旅游团带客上门，现在，自由行代替了跟团游——免税店开始通过给支付宝用户发送折扣券吸引个人旅游者上门。
整体而言，支付宝进入上述9个国家，大致可以分为三个模式。
第一，支付宝出去开分号。
典型如AlipayHK，但香港严格来说，也不算海外市场。到了2017年，马云还是拉来了香港本地大佬李嘉诚一块运营公司。
第二，挑选龙头企业投资。
典型如投资印度Paytm，韩国的Kakao Pay等,孟加拉的bKash。
蚂蚁金服在2015年投资之时，Paytm的母公司已经上线了5年——而创始人Vijay Shekhar Sharma（维杰·沙尔玛）2012年创立Paytm的初衷，是因为在香港听到了马云的演讲，觉得可以移植到印度，如今，阿里和蚂蚁已经成为其第一大股东。
在拿到阿里系投资的三年间，Paytm的用户量2300万提升到了2.5亿用户，远远把竞争对手甩到了后面，成为印度本土最大互联网公司——这中间，离不开蚂蚁的技术赋能。
在蚂蚁进入之前，Paytm的用户达到了2000多万，但风控团队一共不到十个人，看到可疑操作，就通过最传统的电话沟通一一排查——后来在蚂蚁的技术赋能下，才替换了这种人工的低效风控系统。
这种通过先进技术赋能落后市场，最终取得绝对优势的理论，诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默早就阐释过——“创新可以使知识成为商品（开源代码，发明专利等），而知识商品非常特殊，具有使用上的非竞争性(nonrival)和占有上的部分排他性(partially excludable)，而且可以创造垄断利润”，Paytm甩开对手、支付宝海外落地的秘密尽在于此。
第三，和本地巨头一块从零孵化。
典型如蚂蚁金服和印尼 Emtek 集团联合推出的电子钱包 DANA，今年3月 正式上线。以及蚂蚁金服与马来西亚联昌国际银行(CIMB)等联手推出的当地支付宝TnGD。
这些市场，过去一片空白，但从0起步，进步反而更快，上线更四个月，TnGD一步到位实现了手机刷码过闸坐地铁了，这也让马来西亚成为了仅次于中国的全球第二个开通这类应用的国家。
但不管哪种模式，其共同点都是始于资金输血，接着在技术、模式、运营等方面，进行助力赋能。
除了上述三大模式，支付宝还有一种普适度更高、覆盖度更广的出海方式是“业务出海”——跟随华人游客，实现全球付全球购，新兴经济体和发达国家都适用，已经有超过40个国家地区接入支付宝的移动支付。
不出意外的话，蚂蚁金服或许有望在明年上市，最后一轮140亿美金的融资人，看重的正是其全球化前景——作为全球估值最高的未上市科技巨头，仅仅讲好中国故事远远不够，2000亿美金估值匹配的，应该是未来服务全球30亿用户的宏大叙事。
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