编辑
请点击输入图片描述
时隔六年之后，腾讯又进行了第三次组织体系大变革——情理之中，意料之内，它来得不是太早，甚至还比期望得来得晚了一些。
但无论如何，一个体量如此庞大的巨头，调转航向、组织变革，不得不发自肺腑的点赞一下——中国互联网巨头们，不管是腾讯，还是阿里，组织进化上，都是目标清晰，态度坚决，身段灵活的。
阳谋：风口欲来，组织重构
解码现实和未来最好的钥匙，是历史，如果要理解这次腾讯的变革，不妨复盘下，腾讯过去两次大调整。
1998年腾讯成立。作为初创公司的腾讯，业务条线比较单一，只有一个核心部门QQ，因此，和很多传统公司一样，采取了职能式组织架构，适合初创企业。
7年之后，到了2005年，彼时，腾讯的业务已经走出了以QQ为代表的社交通讯的狭隘边界，延伸到了无线、互联网增值、游戏和媒体等多元业务，腾讯启动了第一次BU（业务系统Business Unit）化的架构调整。
第一次调整，恰逢腾讯上市不久，登陆港交所时不过6亿美金市值。到了2012年，腾讯的市值逼近了千亿美金市值。
这个时候，腾讯的第二次组织变革呼之欲出了。从内部来看，腾讯的业务继续壮大，单纯的BU制过于碎片化，囊括不了腾讯越来越丰富的业态。再从外部来看，这一年，也恰逢移动互联网逐渐成为主赛道的元年。
内外驱动之下，腾讯又实行了第二次组织大变革，从产品为导向的BU制升级为BG（事业群）制，把对等业务合并在一个部门，分散于不同BU的腾讯无线业务被整合，方便统一体系内产品协调资源，快速创新和迭代，加快移动端转型。
从上一轮调整至今，腾讯的市值开始从千亿市值飞升到4000亿美金上下，而作为腾讯移动转型标杆的微信，也收获了超过10亿月活用户，成为移动时代第一产品。
复盘过去两次的组织体系大变革，就会发现，腾讯组织架构大调整，每次都伴随着内外形势的变化：内因，伴随着组织体系的庞大、产品的多元化、业务边界的持续拓展，外因，伴随着风口的转移、技术的进化、软硬件的迭代等等。
复盘完过去，再来看看正在进行的第三次组织变革，也是同理。
七大事业群（BG）进行重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
编辑
请点击输入图片描述
从内部来看，腾讯的新业务探索，必然是早于组织体系大变革的，比如，早在这个CSIG露面之前，腾讯的云计算部门，相关人工智能布局，就已经落地了。此次调整，是把过去分散的云计算和AI布局，整合起来，升级到集团战略层面。
以AI为例，过去，腾讯的AI 研发团队分散于多个不同部门，彼此交叉重复，一方面带来研发力量的分散浪费， 另一方面，组织墙导致数据难以打通，无法在技术创新、数据应用、业务跨界融合上形成合力，此次成立CSIG，就是解决这个组织痛点。
而从外部来看，移动互联网红利即将释放完毕，ABC时代正在到来，其中A是人工智能（AI）、B是大数据（Big Data）、C是云计算（Cloud Computing）。
尤为值得一提的是登陆了高速列车的腾讯云。2018年，腾讯云构建了“人联网”、“物联网”、“智联网”三张大网，开始全面助力产业发展。
2018年中期财报中，腾讯云收入同比翻倍，而去年，腾讯云和支付板块等组成的其他业务收入，同比增长121%。
因此，内部业务进化的推动，外部风口赛道的迁移，就是腾讯成立20年三次大变革的驱动力，所谓变则通，这是腾讯一次次自我突破边界的秘密。
基于庞大的用户流，过去腾讯可以与任何2C类有附加值的业务为邻，下一步，这些积蓄多年的能量和资源，释放到产业互联网领域，有望建造一个新大陆。
前两次变革，把腾讯从6亿美金的公司，进化到了4000亿美金上下的超级巨头，这次变革会为腾讯带来什么？
暗流：虚“实”并举，提升业务厚度，推进供给侧改革
在阳谋之外，腾讯的组织体系大变革，其实还有波澜壮阔的暗流——只是这条暗流，被显山露水的产品、营收、利润、市值、股价给遮盖了，这次转型，其实还意味着，腾讯开始从一家线上的互联网公司，走到了线下，虚实并举，介入了“实体经济”的领域。
这一领域其实腾讯早有涉足，那就是电商：孵化拍拍，并购易迅，但都未成功，后来打包出售给京东。
在微信时代，腾讯寻找到了新的方式，不直接下场，而是通过开放赋能，促进实体经济升级转型。
对于连接了超过10亿人的腾讯来说，从比特世界走入到原子世界，从消费互联网进入到产业互联网，是必选项，不管早晚，这是必然一步。
第一，挖掘超10亿活跃用户的潜在红利，用户价值的结构式增长和用户的绝对增量式增长并举。
作为腾讯移动战略标杆的微信，月活用户已经超越了10亿，上至庙堂之高、下探江湖之远，从一二线到三四线再到基层市场，从上到下已经基本实现用户的全覆盖，从用户的绝对增量上，放缓是必然趋势。当然，未来微信可以通过国际化拓展，继续获得新增用户，这一层面，可以概括为企业竞争力的锐度——如同尖刀连一般，四处突起，把FLAG插遍五湖四海，但这一块的增量，已经接近天花板了。
绝对用户增量增速放缓后，腾讯在内部，开始挖掘存量用户的增量价值，提升业务厚度，满足用户全周期、多元化的内容消费需求，这就是腾讯的“供给侧结构性改革”——比如，腾讯此次战略升级的一大重点，是社交平台、内容产业和技术的 融合。
这一重任主要由新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）承担，包括将原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
通过供给侧改革，继续做大做强内容产品：包括腾讯新闻，国内最大的视频平台腾讯视频，腾讯体育，以及重启的微视等等，他们在增速放缓的游戏之外，有望成为腾讯内容新的增长极。
第二，虚实并举，腾讯走到线下，深入产业。
过去，腾讯一直是家挣快钱的公司，无论是社交还是游戏，都盘踞在线上，线下的钱、产业互联网的钱，比较辛苦，增长比较慢，不太好挣。
但对于腾讯来说，下探原子世界，却是非走不可的一步。
原因在于，产业互联网相比于眼下的互联网，更为浩瀚宽广，在美国，产业互联网和互联网平分秋色，在未来，产业互联网的规模，有望十倍于互联网，普华永道预估， 产业互联网的规模有望达到40—50万亿市值。
进入产业互联网领域的腾讯，完全有望讲一个新故事。同时，腾讯也可以把20年积累的势能和资源充分外化，分享给各行各业，实现公司价值的最大化。
这一步棋，腾讯做得比说得早。
以智慧零售为例，腾讯并不开设线下门店，而是赋能传统零售，全面提升零售服务，目前，腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心，已经落地于丰富的零售业态场景，覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。
和腾讯联手的零售品牌，可以得到支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程赋能，包括助力于数据资产建设，打破数据孤岛；连接即会员，实现全场景转化；对选址、选品、供应链进行全链路优化等。
得到腾讯赋能的零售业，已经尝到了甜头，在上海，永辉的两家门店在智慧零售助力下，相关品类营收的环比增长高达108%。
未来，比特世界和原子世界的边界将彻底消融，在产业互联网领域开放、赋能的腾讯，有望成为实体经济实现互联网转型、智能化升级的催化剂和加油站。
第三，巨头的责任担当，呼应“互联网＋”的大政召唤。
前一段，腾讯创始人张志东做客腾讯时，曾对腾讯业务骨干说，当前公众舆论对腾讯的批评，是因为“期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外，也能凝聚企业的聪明才智，能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品，公司对社会的正能量影响的输出会更有力。”
其实，腾讯和马化腾对实体经济的密切关注，始于2013年。那一年，在众安保险的发布会上，马化腾首次提出了“互联网＋”的概念。
到了2015年，“互联网+”正式写入了政府工作报告，所谓“互联网+”，就是要让互联网带动传统产业的发展，改造升级民生、医疗、教育、交通、金融、零售等领域。
以上领域，目前腾讯都有建树。
以医疗领域为例，7月发布的《2018微信应用改善医疗服务趋势研究报告》显示，微信智慧医疗解决方案已覆盖全国33个省级行政区的362个城市，超过98%的用户开通微信医保支付等。
马化腾作为“互联网＋”的首倡者，如果腾讯的业务只是盘踞在线上，对社会输出的正能量就比较有限。腾讯深入到产业互联网腹地，也算对“互联网＋”战略的一次落地，呼应了中央层面“促进互联网、大数据、物联网与实体经济融合发展”的顶层设计。
因此，腾讯的此次组织大变革，于己于人于社会于线下实体经济，都是共赢之举，是腾讯的必选项，而非可选项。
当然，与纯线上经济不同，可以想见的是，接下来深入推进变革，会有诸多痛点和难点需要克服，比如“部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤”（张志东语）等，这种伤筋动骨的改革，自然也不能期待腾讯能够一蹴而就，不妨多留时日，期待大象跳舞。
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与 无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
