围攻者们可能会发现，他们低估了滴滴———在滴滴的攻防战略中，既有2100多万司机、4.5亿用户、3000万的日均订单一砖一石垒砌的坚固长城，这是显山露水的阳谋；更有一条宽广深邃的护城长河，是滴滴今天发布的共创汽车运营商平台“洪流联盟”，这条过去被公众和友商们轻易忽视的暗流，和数据、业绩、规模、GMV一样，都是理解滴滴如何守住、扩大竞争优势的关键密钥。
从0到1，从1到N：降维打击
在出行市场，友商们还望不见滴滴的项背————围攻者集结所有的兵力，合纵连横，来势汹汹，但至今尚未撼动滴滴的优势地位。
显山露水的优势，自然是可以量化的业绩和数据。根据华尔街见闻报道，但并未得到滴滴官方证实的数据，截至2017年底，滴滴订单总量和用户数分别是74.3亿单/4.5亿，这两个数字在2015年底仅为14亿单/2.5亿。而在服务半径上，滴滴已覆盖全国400多座城市。
在今天的发布会上，程维再次释放了他的勃勃雄心：未来十年，滴滴平台将在全球范围内服务20亿用户，满足用户50%的出行需求，并推广超过1000万辆共享新能源汽车。
数据只能说明，在现有态势下，滴滴具有绝对性的竞争优势，但单纯的规模，并不能说明，滴滴具有可持续性的长期优势———苹果和安卓打败诺基亚就是明证，滴滴长期的竞争优势是什么？
和所有具有绝对优势的行业巨头一年，过去一年，滴滴相当低调，正如硅谷教父彼得蒂尔所说，跟随者通过把他们的市场定义为更小市场的交集来夸大自己的独特性；相反，绝对优势者通常习惯于伪装他们的绝对优势。
但围攻者的来势汹汹，倒逼滴滴秀肌肉了，隐身三年的“洪流”战略得以面世。洪流战略大概包括以下内容：
汽车租售业务（汽车开放平台）将通过整合车源及金融等资源，为车主提供汽车租售一体化服务———借此，可以低成本的为司机解决车源问题，降低司机的进入门槛；
加油业务将为车主提供便捷优质的加油及基于油站场景的增值服务———网约车司机最大的成本就是油耗成本。我曾经咨询过一位滴滴司机，他每月毛收入大概两万五六，其中加油成本近万元。而滴滴旗下的小桔加油，联合中石油、中石化等数千家加油站，为滴滴司机建设线下特权油站，折扣高达9折，目前该服务已经覆盖了300多座城市。以此折扣为例，前述司机仅加油一项，每月就能节省上千元，而且，这个折扣是长期有效的；
智能驾驶技术研发、充换电设施建设———滴滴旗下的“小桔充电”可为新能源车主提供标准化的即时充电服务，未来，滴滴与联盟成员共建智能化和数据化充电服务；
维保业务将为车主提供正品、优价、便捷的车辆维修保养服务———好车和好服务，能让滴滴司机升级服务，获取更高收入。
分时租赁业务将以出行场景、流量、品牌及汽车解决方案为依托，为用户提供商业可持续的短时自驾租车服务———基于平台规模效应，滴滴可同租赁公司、汽车厂商等广泛合作，通过链接车源、金融产品帮助车主降低车辆成本。
借此，滴滴左手构建了围绕乘客的一站式出行平台，右手构建了围绕车主的一站式汽车服务平台，两大平台相辅相成，成为承接汽车运营商服务的商业化场景基础———这个场景未来的价值和空间，从31家汽车产业链企业的集体站台可窥一斑。
复盘滴滴的发展路径，就是“从0到1、从1到n”，先在网约车这一个细分领域，建立绝对优势，然后又从1到n，深入产业链的上下游，延伸服务半径和业务边界。
而这些新增业务，反过来，又能巩固原有主营业务的优势。为啥这么说呢？
过去，滴滴和快的、优步的战役中，补贴是主要的竞争手段，顶峰时期，一天烧钱三千万。但程维本人也知悉，短期缠斗靠补贴，长期发展靠服务，如此规模庞大的烧钱，压根不可持续，也无法构建健康的商业模式；而且，烧钱补贴，在政策层面，亦受到管控，上海的大额网约车补贴大战，就因监管层的阻止而草草结束了。
不靠补贴，那么网约车大市场的竞争关键点到底是什么？
第一是服务和供给。在网约车领域，是车不够人用，路不够车用的供应短缺市场，因此，今年的出行大战，竞争的关键点变成了司机，而非用户，而滴滴构建的车和司机服务生态，就是为了通过常态化的服务来拉拢司机————那种鏖战阶段短期的现金补贴，都非常态化优势。滴滴在供应侧的优势，难以撼动。
第二，是更安全，更可靠，更密集，更高质量的供给和服务。网约车的服务，最终是通过线下的司机来落地，因此，为司机提供的服务和便利，最终将传导到用户体验层面。
滴滴依靠积累的规模优势，可以滴水成海，集结碎片化的司机和车辆，规模化、低成本的采购服务；并通过赋能、改造、协同上下游产业，对司机和产业链上的其他主体，进行 耦合，优化全产业链条。
在网约车厮杀激烈的当下，滴滴秀出“洪流”的业绩，某种程度上，也是委婉的“威慑”了一把来势汹汹的友商：网约车领域的第一场大战，始于补贴，终于补贴。而第二次大战，竞争表层似乎是补贴和优惠，但深层次的可持续竞争优势，除了明面上的城墙垒砌得够不够高（数据、规模、业绩），更在于那条地下的暗流挖得够不够深，未来，网约车的竞争将是全方位的海陆空立体战役，考量得是对整个出行产业链条的全方位优化能力，而非简单粗暴的小米加步枪式补贴烧钱大战。
从高频到低频，构建交易闭环
“洪流”业绩的公布，洪流联盟的亮相，震动的可能不止于网约车领域的友商，还有汽车后市场、汽车金融服务、汽车交易市场的诸多同行。
官方数据显示，滴滴的汽车租售、加油、维保、分时租赁、金融等多项汽车服务与运营业务，已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元。预计到2018年年底，汽车服务平台的年化GMV将达到900亿元。
900亿元GMV意味着什么？
不妨对比一下，3月份，有家中国车贷公司打着“纳斯达克中国车贷第一股”的名号上市。这家公司和滴滴洪流一样，启动于2015年底，但其三年间累计交易额不过14亿，尚不足洪流2018年GMV预估额的64分之一。
滴滴从高频的打车业务，顺势延伸到汽车后服务和运营市场，是一场赤裸裸的降维打击，如鱼得水，并不让人意外。
第一，滴滴的流量和规模优势。
汽车后服务是一块这是一块浩瀚富饶的膏腴之地，作为全球最大的汽车王国，2017年，中国汽车后市场规模已达万亿之巨。
但是，这块蛋糕虽然看似很大，却不好下口。相比于极为高频的网约车服务，汽车后服务市场极为低频，尤其是车贷以及二手车交易等，因此，存活下来的核心，在于降低获客成本、渠道成本等。
获客成本有多高，以某二手车电商平台为例，2015年底其单台获客成本是8000多元，2016年底单台获客成本，才下降到2000元以下。
高昂的获客成本，最终还是要靠用户端来消化，所谓羊毛出在羊身上。
但这些二手车电商求之不得、需要付出高昂代价的流量和用户，却忠诚的留存在滴滴平台里。
手握流量和车主资源，滴滴延伸业务就变得水到渠成了。而且，那些汽车服务大生态里的其他角色，也乐于基于滴滴的规模优势，给滴滴平台的司机提供性价比更高、更便捷更友好的服务。以小桔加油为例，若以滴滴2100万车主、每天2%有一次加油需求来计算，滴滴单日能撬动的加油需求就超40万次。
而滴滴司机集结起来的高频、规模需求，也吸引了中石油、中石化、壳牌等加油站巨头们，纷涌而至，滴滴则可顺势改造、赋能传统油站、传统维修门店，这就相当于汽车大市场领域的“新零售”。
今天，更有一众传统、新锐汽车品牌集体捧场滴滴，而且，这些洪流联盟的小伙伴们，甚至愿意基于滴滴的需求和远景，联合定制开发新一代为共享而设计的汽车，并推动大规模运营。
洪流业务增速如此之快，恰恰是80/20的幂次法则再次见效的例证————经济学家维尔弗雷多.帕累托在100多年前就发现了这个长盛不衰的真理，个体的规模和其名次之间存在着幂次方的反比关系。
第二，产业纵深，降维打击。
从出行平台到产业端下探，对于滴滴来说是一场降维打击。滴滴从网约车平台服务，进入租售、加油、维保及分时租赁等业务领域，频次互相联动，有着先天的优势。
这些汽车后服务需求，广泛存在于2100万滴滴车主中，在需求诞生时，一健切换服务频道，对于滴滴平台和车主来说，不需要额外付出任何教育成本、拉客成本。因此，洪流业务才能后来者居上，GMV才能迅速挺近千亿规模。
第三，市场前景足够广阔。
为啥滴滴能够聚焦于大出行行业？
这跟行业优势相关，未来，滴滴打造的车主、车辆的一站式服务平台，不止于滴滴车主，“为包括滴滴车主在内的全社会车主提供体验领先、灵活多样、高性价比的一站式汽车服务解决方案”。
这个市场规模足够庞大，以分时租赁为例，据罗兰贝格报告显示，2025年将有600万辆分时租赁汽车，每辆车每天3-4单，日订单量约2000万单，客单价在40元，汽车分时租赁显然会是一个千亿美金市场。
而中国汽车后市场的整体规模，也在2017年超越了万亿规模。
如此庞大的规模，足够支撑一个万亿市值的超级出行巨头，在产业链上向上向下溯游纵深的同时，滴滴还在拓展全球市场，纵横两条线，茫茫蓝海，远未到头。
去年10月受邀邀在清华大学演讲时，程维说：“还有太多事要做，滴滴的使命只实现了1%”。看似程维很谦逊，但恰恰透露了滴滴的野心，网约车的领域看似很狭隘，但大出行却的边界却相当宽广。
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