当卡拉尼克出局的时候，滴滴忙着出海。
7月24日，滴滴出行联合领投20亿美元给东南亚按需出行和移动支付平台Grab。此轮融资预计总额达25亿美元，是东南亚地区有史以来最大规模的单轮融资。
出海和出局背后，其实是长达2年多的竞争。Uber和滴滴的对决早已不局限于中国主场，而是转移到了全球市场。一年前估值680美金的Uber全球，风头一时无二，一年过去，伴随着一系列的丑闻和业务收缩，Uber的估值下挫跌破500亿美金，在资本市场的估值已经低于滴滴。
短短一年间，Uber势微，滴滴走强，双方座次重排，竞争位势彻底实现了倒转。而过往2年双方的做法来说，可以说是种瓜得瓜、种豆得豆的结果。
滴滴出海，连接半数地球人
投资Grab，是滴滴全球化的典型路径。
滴滴和Grab可是老朋友了。2015年，优步挟全球融资弹药强力攻入东南亚，让本地企业Grab受承受重压。
就在此时，滴滴以投资的方式施以援手，助力Grab。这是滴滴出海的第一站，而滴滴的雪中送炭之举，也达成了双方的生死之交。在中国市场，当滴滴战胜优步时，陈炳耀向全东南亚的Grab团队发出号召：“这是我们的家园。中国兄弟可以做到的，我们也可以！”
投资Grab，滴滴送来的不止是真金白银，还有经验、技术、运营、管理能力等“中国经验”。中国和东南亚市场，有颇多相似之处，因此，滴滴的战斗经验，对东南亚市场有颇多借鉴之处，两者都处于城镇化的高歌猛进之中、城市人口收入差异较大；传统交通产业是百姓出行的支柱，但供给严重不足。
再从双方产品演化轨迹来看，滴滴在中国这个最复杂棘手的市场所研发的产品，对东南亚的适用性相当之强。滴滴的顺风车业务，是首个被Grab在东南亚借鉴、转化、落地的产品，很快取得了成功。在滴滴的多元化产品线路试水成功后，这些路径也陆续被Grab落地到东南亚市场，目前Grab的业务已经覆盖专快车、顺风车、摩托车、出租车和拼车等多元化服务。
接受滴滴战略投资后的两年间，Grab增长迅速，总下载量超过5000万，超过110万名司机在东南亚7个国家65个城市Grab日订单量近300万，在第三方出租车打车市场占有95%的份额，在私家车打车市场占有71%的份额。由于当地没有发达的移动支付工具，2016年12月，Grab又切入了移动支付领域，推出了无需现金的充值支付方式GrabPay Credits。
Grab打造了东南亚最大的交通网络，把Uber远远抛在后面，走出竞争泥潭。
自2015年首次投资Grab以来，滴滴已经和Lyft, Ola, Uber, 99等地区移动出行领袖搭建起跨境合作网络，触达了北美、东南亚、南亚、南美1000多个城市超过50%的世界人口。
通过输出资金、技术、运营能力，滴滴在全球建立连接，复制“滴滴经验”，其服务半径已经在覆盖了半个地球。
全球化对决：Uber焦土化vs滴滴“本土化”
在全球移动出行领域，滴滴和Uber无疑是后来者难以企及的双寡，而复盘他们的全球化布局，就会发现两者路径迥异。
定位于“建设者”的滴滴，在海外布局时，首先寻找当地最为优秀的伙伴，他们了解和热爱本地市场。像Ola，Grab和99的创始人平均年龄不超过三十岁，其中有一半是在海外求学后回国服务。
通过投资入股，打造全球化的跨境合作网络，借道利他而实现自利。而破坏者Uber，如同一个闯入瓷器店的公牛，火力全开，全球树敌，通过白刃见血的厮杀，抢夺市场。
在海外市场，本地友商们认为Uber是气势汹汹的入侵者，而滴滴则是远道而来的赋能者，通过多元化的投资合作，推动交通技术与产品创新，建设开放、可持续的全球出行新生态。
很多细节和分寸感，导致了目前的结果，这些被投企业视滴滴为兄弟、战友，Grab创始人陈炳耀在接受《华尔街日报》采访时提到，相比于富有攻击性，实行”焦土政策”的Uber，滴滴和Grab更像是互相尊重的兄弟：“这种合作关系保证了我们可以更好地立足当地，尊重当地的市场条件。”
滴滴表示，未来的跨境合作将从出行产品延伸到智慧交通体系。目前滴滴和国内20多个城市展开的智慧交通合作，从红绿灯大数据优化到潮汐车道设计多种实践，已经引起了新加坡、巴西、韩国和美国的同行和城市管理者的关注。
而信奉“Always be hustling”（激烈勇进）文化的优步，走的是战争路线————战争是一场你是我活的零和游戏。诚然，狼性，是创业公司活下来的必然选择，但是一个公司能否活得好活得久，就取决于该公司是止步于左冲右突的狼性，形成路径依赖，还是分清敌友，既善于战斗，又长于合作。
在开拓全球市场时，Uber采取的是焦土化政策，自信的卡拉尼克，希望干死全球友商，把Uber的旗帜插遍全球，在其全球化早期，这一战略的确相当走向似乎进展迅速，但是，不考虑成本效益，简单粗暴的攻城略地，只能胜在一时，却难以可持续运转。
伴随着Uber外部业务受挫，内部一系列丑闻的爆发，以及卡拉尼克的出局，Uber正在收缩其全球战线。去年退出中国市场后，在东南亚，Uber正在考虑把业务出售给Grab。在欧洲，Uber正打算退出俄罗斯市场。
而政策的多变性，也让uber的全球化接连遭遇打击，法国内政部在2015年就禁止UberPop拼车服务。Uber在中国台湾受到非法营运、计量收费不明确、计价不受监管等多项指控，最终只能宣布暂停服务。今年4月，意大利法院又做出裁决，将禁止Uber在意大利的所有服务。
交通出行的互联网化有着非常独特的因素。比如政策影响、传统出租车行业的利益纠葛。再 会涉及到智慧交通、城市规划。所以网约车行业需要逐步浸润、改革，顺势而为，取得“最大公约数”。
滴滴“温和推进”的结果，是与Grab取得兄弟般友谊，滴滴总裁柳青在达沃斯会议上与新加坡新加坡副总理Tharman在“包容性增长”等问题上达成共识。
从全球客场到全球主场：打造中企出海新样本
在移动出行领域，滴滴已经在中国市场登顶，对手们难以遥望其项背。和其他中国互联网巨头一样，现在滴滴正在跨过边境线，谋局全球市场。
滴滴出行的2017年年会上，程维明确将国际化定位为五大战略之一，将为此成立“远征军”奔赴海外。今年4月，滴滴宣布完成超55亿美元新一轮融资时，也表示将支持其全球化战略的推进和前沿技术领域的投资，而滴滴通过和海外本地化龙头企业合作、结盟，实现全球化布局的温和、共赢路径，或许为中国互联网布局提供了新的样本和启示。
粗略划分，中企出海有三条路径。
第一，召集内部强兵壮马，派员出海，落地业务，和本地企业竞争，大打消耗战，这是很多中企传统的出海路径。但中企作为后来者，虽然有资金的优势，但未必有当地企业了解本地市场，而且要干死本地企业，难度不小，必然是一场伤亡惨重的拼死对决。如果涉及到敏感领域，通常还会遭受当地政府和政策的刁难。因此，正如多数互联网外企巨头入华，难逃“中国市场失败魔咒”一样，中企以这种方式出海，同样折戟沉沙者众多，而成功案例罕见。
第二，作为财务投资人的角色，投资海外企业，这种投资追求的是简单的财务回报。还得背负“国资外流”的压力。
第三，滴滴模式。以收敛、尊重、协作、共赢代替了简单粗暴的入侵和进攻，通过授人以渔的方式，实现资本输血、技术输出和运营支持，最终落地全球化战略。这种共赢共生的出海模式，很像稻盛和夫的理念，“自利者死，利他者生。”
第三种出海模式，逐渐成为中国互联网巨头的优先选择。
在新加坡，使用最为广泛的一卡通钱包EZ-Link就使用的阿里云人工智能大数据技术，优化公共交通的服务体验。蚂蚁金服则入股韩国、印度版“支付宝”，对外输出金融科技能力。腾讯也已在新加坡布局数据中心，开辟出“网络马六甲海峡”。
滴滴、蚂蚁金服对外输出“中国经验”、“中国技术”、“中国模式”。底气在于，过去头顶“山寨”污名的中国公司，已经在赶超硅谷，连《纽约时报》都明确点赞，“中国抄袭美国的时代过去了，在移动领域，美国已经开始抄袭中国”。就移动出行领域，滴滴总裁柳青认为，未来全球交通变革的中心在中国，因为这里有最复杂、最庞大的市场需求，同时技术也领跑全球。
而在滴滴出海已经获得阶段性、区域性胜利后，程维对滴滴的全球化前景相当乐观，“中国互联网公司会率先走向国际化。就像工业时代后期“MadeinChina”走向世界一样，互联网时代中国也会的。有两个主要因素，一是综合实力，中国垂直领域互联网公司的综合实力和美国公司差距越来越小，很多地方旗鼓相当。二是时机。中国现在更多的创新不再是复制美国模式，比如共享单车，我相信美国一定有创业者会模仿我们的模式。国际化是滴滴的重点战略。中国主场的比赛结束了，接下来要去打客场。”
把全球客场变成全球主场，滴滴的再次登顶之路，才刚刚开始。
文／陈纪英、陈合群
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与 无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
