社区团购，作为对成熟电商模型的“补完计划”，在生鲜、社交、下沉和线下等电商的高潜力和高难度领域，都有着差异化的模式和先行优势，被认为是一个面向未来的新零售模式。它不仅在中国市场发展迅猛，也受到发展中国家(如东南亚、印度、非洲、拉丁美洲等) 的创业者的密切关注和深入学习。
应这些创业者的需求，GGV纪源资本英文播客最近邀请了国内社区团购领军企业十荟团的联合创始人兼CEO陈郢。
聊天中，陈郢首次分享了从哈佛毕业之后多年扎根农村和农业的创业经历，也和纪源资本的管理合伙人童士豪 (Hans Tung) 探讨了社区团购这个商业模式的本质，为何首先在中国产生，以及将此模式落地到其他发展中国家需要的条件。
以下是本次采访的部分节选：
Hans：
很高兴再次相见!我们第一次见应该是在四年前了。那时候你就已经在琢磨怎么把商品卖进下沉和农村市场，怎么再把农产品给卖出来。我当时说这是一个正确的方向，但也是一件很有挑战的事情。这几年你做了不少有价值的探索和努力。现今似乎在社区团购这个模式上找到了一个很有意思的突破点?
陈郢：
是的。过去几年蛮有意思的。我一直在这个行业内做探索，用不同的方式来尝试。在我看来，过去这几年在下沉市场上最大的变化，还是新基础设施的逐步完备。包括移动支付和社交应用等许多基础设施都发生了重大的进步。这个对我们帮助很大。
所以几年前一些不太能做起来的事情，现在都能了。十荟团的模式其实是应运而生的，离不开个人奋斗，也要感谢时代进程。
Rita：
可否解释一下十荟团具体做什么?为什么社区团购是一个好的商业模式?这与现有的其他电商，或传统零售有何不同?
陈郢：
首先，从广义来说，十荟团也是一个电商模式。我们主要通过移动端销售新鲜的水果，蔬菜，包装食品等。模式的主要特点，在于我们有一群特殊的合作伙伴 —— 社区团长。它们是社交枢纽，也是我们的服务网点。他们帮助我们完成许多重要的业务环节，包括新用户的获取和老用户的维护、日常的销售和营销、以及最后一公里的配送和服务等。
社区团长对我们的模式非常重要。首先，团长和他们所服务的消费者，在社交关系上非常亲近。他们天然让人值得信赖，让熟识他们的消费者愿意购买他们推荐的优质商品。因为社区团长的参与，我们在获取新用户方面的成本很低，甚至接近于零。
其次，团长们本来就生活在一个个社区中，他们在地理位置上也与社区内的其他消费者非常近。因此，他们负责把货品交到每个用户的手上。通过在社区周边组织自提服务，让消费者来自提点取货，这也极大降低了我们的物流成本。
在电商模型中，获客和物流是两个主要和刚性的成本项，很难削减。而这两项成本的节约都得益于社区团长。所以我们等于说是重构了整个电子商务的运营方式，降低了成本，同时也就降低了价格和客单价。这让我们可以更好地服务下沉市场。
Hans：
还会有一个普遍疑问，你是如何找到这些社区团长的?他们是什么样的人?他们做团长的动力是什么?怎么具体帮助进行配送的?你们是如何获取微信用户使他们也成为您们软件的用户呢?
陈郢：
首先，我们最开始主要是邀请社区里的妈妈用户们，来成为我们的团长。因为妈妈们非常在意产品的质量，而且她们也乐于分享。他们有一些碎片化的时间，也乐意通过分享和给邻居们提供服务，来获取一些收入。
而当我们逐渐扩大经营规模的时候，我们发现有一个固定的自提点非常重要，所以我们也开始邀请一些社区周边小店的店主成为团长。店主可以给消费者提供稳定和保证品质的字体服务，给消费者的体验很好。
现在我们60-70%团长是社区周边的夫妻老婆店的店主;其他团长主要是的家庭主妇和宝妈。我们给团长8-10%的销售服务费，这费用高低取决于商品属性。他们帮助我们获客、营销和社区的字体服务。一般情况下，他们通过这个工作可以获得一千到两千元人民币的收入。在二三线城市或更下沉的市场中，这是一笔非常可观的收入。团长一般会组建微信群来和他们的用户交流。因为微信群还是人们在中国最方便和高效的沟通场所。
Rita：
在中国，对下沉市场的定义实际上是一个相当宽泛的概念。你能否描绘一下，社区团购服务的下沉市场，或者说二到六线城市是什么样的城市?人口规模是多少?对于每个社区，每一名团长实际上将服务多少消费者?
陈郢：
好的。这是一个好问题。我说说我的理解。首先是一线城市，大家都知道，我们有北上广深四个一线城市。二线城市我们基本可以理解为各省的省会城市。三线城市呢，一般是那些你听说过名字，但是不太确定具体位置的城市。而这些三线城市，其实是我们服务的主要所在。除此之外还有四线、五线和六线城市。这里面的四线城市，我们一般认为他们是二线和三线城市的卫星城市。而五线城市主要是县城;每个二三线城市周边，一般都会被几个甚至十几个县城所围绕。而六线城市是乡镇;每个县城又都会被10-20个乡镇所围绕。然后乡镇再往下就到村里面了。这是我对中国城市层级一个大致理解。可能不是很精确，但大致的框架还是清晰的。
社区团购的经营模式从一线到六线城市都是适用的。我们甚至能把新鲜的蔬菜猪肉配送到部分农村，且仍旧获取利润。有一些友商也在一线城市有社区团购业务;但从战略上讲，我们会侧重在二线及以下的城市。因为在这些下沉市场，服务消费者的好商品和好渠道，更加稀缺。我长期在下沉市场工作和生活，对哪里的商品供给质量差、价格高，都深有感触;而价格低廉的商品内又充斥着假冒伪劣的商品，商家赚取着让消费者信息不对称的利润。所以如果能够在下沉市场提供性价比高、质量优越的商品;同时又比传统电商提供更好的配送体验(我们的次日达 vs. 常规的3-4天)，就会有很大的优势。而要做到这一切，关键还是要解决有效降低成本的问题。社区团购模式，正是降低成本的有效手段。
Rita：
已经建立的社区团长网络应该是一个护城河。他们既可以组织社区内的自提和配送，又可以进行获客和营销。如何进行激励，保证他们的活力与不被竞对挖墙脚呢?
陈郢：
我们内部一致有一个非常重要的研究和实践课题，就是如何有效地管理好一个拥有一百万团长的销售和服务体系。我认为这是这个行业成熟的一个必须达到的目标。而一百万的销售和服务网点，正好对应着实现一千到两千亿的年销售额。
在思考这个销售网络的搭建的时候，我们主要从三个层面去衡量这个网络的成熟度。即团长的营销专业性，对平台的忠诚度，以及网点的密度。
第一点，营销专业型，他们是否是优秀的零售营销人员?他们能服务好他们的客户吗?他们能带来持续增长的销售业绩，且不断提升自己吗?
第二点，她们是否把做十荟团团长作为重要的、甚至是唯一的工作?他们花多少时间在这件事情上?这件事情是否给他们带来成就感和荣誉感?他们对平台的忠诚度怎么样?
第三点，即团长网点在物理距离上的密度，在单位面积内有多少个自提网点?以及单位面积内能产生多大的订单量?
这三点，对于任何一个销售和服务体系，都非常重要。但考虑社区团购这个销售模型的特殊性(团点的地理位置是这个销售模型的一个必须和独特特征，而在许多其他的销售模型中，则并非必须)，以及市场竞争的格局，我们认为提升网点的密度是早期发展更为重要的一个工作。
提高网点密度可以更快见效，且可以提升用户的提货体验，实现业务的规模发展，降低成本，提升竞争力，这些对于社区团购企业早期的发展和生存，都是至关重要的。同时，这也给我们创造了可以逐步提升团长的营销专业性和平台忠诚度的时间窗口，最终实现三个要素的协调发展。比如，我们将引入SOP的培训计划，对团长进行分类服务，并通过科技帮助团长更好的管理自己的用户数据，并针对零售的过程指标提供更多的指导和要求。
为此，我们围绕这三个要素，在市场、零售和科技三个层面，都积累了大量优秀的相关的人才。但同时也因为社区团购是一个非常新颖的模式，市场极少有现成的同时具备零售和社交基因的人才。我们采取的方式是，从不同领域招揽专业人才，然后让他们通过合作和碰撞，让合适的优秀素质得以发展。以战养战，我们在实战中培养行业人才。
Hans：
据我所知，北美、拉美、东南亚和印度的很多运营团队在学习微信的一些运营经验来运用到WhatsApp上，但是在WhatsApp上购物的体验却很有限。面临的挑战主要是如何在自己的应用程序中提供更好的购物体验，同时仍然保持在WhatsApp上的粘性和快速聚集大量用户的能力。所以我们想听听十荟团在中国的经验。
陈郢：
首先，我们需要重点考虑的是移动社交应用在电子商务中的作用，无论是WhatsApp，Facebook，Instagram还是微信。人们社交应用中聚会，交谈，互动和共享信息，但这并不一定是最为理想的购物和交易场所。在电商应用上，社交应用更像是一个给用户提供有效信息，以及和购物相关的社交体验的地方。比如说，提醒人们有什么优质的产品和促销信息，以及身边有什么朋友正在进行购买等。这些体验和信息，对于最终的交易至关重要，但仍旧有所区别。在社区团购模式里，团长的职能之一，就是在社群里告诉他平均不超过100个的消费者朋友，有什么好商品，去哪里买。她甚至可以直接一对一地联系她的消费者朋友以实现提醒。
所以，我觉得只要我们拥有优质的商品、有竞争力的价格和好的用户体验，社区团长可以做好剩余的导购工作——这就包括教会他的用户去用小程序、或者APP或者任何其他的购买方式。没有社区团长的导购，这个转化会很不直观而且很困难;但是有了社区团长，这个转化还是比较自然和平滑的。
其次，如果社区团购用生鲜商品去做切入，就能获得比较高的消费频次。这种高消费频次，会让消费者形成一种新的购物心智，即：他们可以从十荟团获得美味可口的食品和蔬菜;十荟团是他们一个完成日常购买的主流渠道，而非补充渠道。如果您的电商平台拥有优质的商品，价格和服务也超出了消费者的期望，随着时间的累积，人们会对您的平台形成良好的认知;那么越来越多的消费者会直接在我们的小程序上完成购买，而不是首先通过社群的提醒。实际上，目前我们有约30%的用户已经是主动在我们的小程序里进行商品购买。总而言之，有了更好的产品和服务，消费者将喜欢主动使用我们的应用程序，我相信随着时间的推移，我们的管理可以更加系统化。
Hans：
配送时，你会选择哪种冷藏方式来保持货物新鲜?是与外部物流公司合作还是建立自己的配送团队?
陈郢：
我们通过减少生鲜商品从仓库到我们的消费者之间配送的时间，以确保商品的新鲜。比如，我们我们正在不分成熟市场尝试实现211模式，即人们在晚上11点之前完成购买，就能在第二天的中午11点之前拿到产品，大概是12个小时。在这个模式下，实际上果蔬肉蛋等生鲜商品从仓库发出后到达客户手里的时间不能超过5-7个小时。因为时间足够的短，所以生鲜商品的新鲜品质是可以基本保障的。我们再加上一些辅助的保温措施，如放置果蔬的冷藏箱+冰块，和放置冻品的冷冻箱+冰板。而当货品配送到团长手上之后，团长一般都会有自己的存储设备(如冰柜冰箱等)，这让他们可以保障商品继续在一个比较良好的储存状态，直到消费者上门取货。这样我们就可以实现，即使是在下沉市场也可以给消费者提供相对新鲜的商品。
至于配送网络，我们开发了自己的完整IT系统，来管理从上游采购到末端配送的整个链路。为了实现配送效率，我们有一个多层的仓配体系和分级的供应商管理系统。通过系统的管理，我们的模型已经基本实现了零库存。
Hans：
在七年创业旅程中，你是如何通过不断地试错和挫折，找到市场需求和产品服务的契合点的?要找到这样一个契合点有多难?你是怎么应对这个过程之中的挑战的? 为什么一直对农村和下沉市场情有独钟?
陈郢：
故事要从我2010年申请哈佛商学院开始讲起。当时我在申请书中所描述的我的职业愿景就是帮助农村和农业。2012年从哈佛大学MBA毕业之后，我创立了一个有公益扶贫使命的社会型企业(Social Enterprise)，来搭建适用于中国农村地区的新型的零售渠道。我从一些非盈利机构(包括哈佛大学，和一个名为Echoing Green的非盈利机构)那里获得了大约一两百万元人民币的资金来做这件事。所以我一直做的事情就是实现当初立下的职业愿景。
回顾一下我在早期做公益扶贫所选择的零售模式，实际上与今天十荟团的模式非常相似。那个时候还处于农村电商发展的萌芽阶段，我们通过让农村的夫妻老婆店的店主作为信任中介，让他们帮我去推销我们的电商模式和电商产品，并同时作为一个物流和支付的节点。当时面临的主要挑战就是缺乏基础设施，例如没有移动支付和渗透入农村的快递物流体系。支付方面，我们知道电子商务是一种预付费模式，而农村消费者对所有预付费的模式都心存怀疑，而且那个时候网银在农村还很不发达。所以我们需要农村的夫妻老婆店店主去帮我们进行定金的现金收款。同时，为了解决渗透入农村的物流问题。我们自己在县城建设中转仓库，同时自己去完成从县城到农村的配送。因此，如果没有现成的基础设施，这个电商模型的运转会非常困难;并且从盈利角度来看，这个模型在电商本身都不完善的情况下，是无法盈利的。所以我们选择了非盈利组织的资金，和公益扶贫的形式作为早期探索这个解决方案的切入点。
但是这个路径选择的第二个挑战就是，持续获取资金支持的难度太大。我虽然花了很多时间在纽约，华盛顿，旧金山和上海等多地进行向非营利组织的筹款工作，但是面对并不是特别了解中国农村的公益人士，要解释清楚我们在做的事情，其实是一件蛮复杂的事情。
所以后来我们就转向天使投资和风险投资(VC)去融资，并且在商业模式上也先挑顺应时代步伐，而不是过于超前于基础设施水平的商业模式。我们在2013年的时候，我们依托微信在县乡村市场腾飞的势能，在县城和乡镇市场做基于微信的新媒体和市场营销。我们把消费者和商家以微信群的形式，分门别类的组织起来，并帮助商家推广自己的商品和服务。比如那个时候我们有服务年轻妈妈的母婴群，有服务吃货的美食试吃群，有服务健身爱好者的健走群等等。
社群的活跃度，和商业的营销转化都做得非常好。新的组织形式和移动流量的增长帮助我们从零发展到中国的数百个县市，后来进入类团购的本地生活服务市场。这个项目后来在团购大战最热闹的时候，我们拿到了大众点评的投资。
我的第二个创业项目是“有好东西”。依托于我们对农村供应链的理解，和在社群营销上的积累，我们做了一个产地到餐桌 (farm-to-table) 的品质社交零售品牌。我们在产地直采口感有特点的美味果蔬，并主要供应一线城市(北京和上海)社群内的关注品质和健康的妈妈们。例如我们采购了美味的水果，并将它们卖给一线城市的妈妈。这个品牌做得很有自己的特点，在社交电商的诸多品牌内是一个定位很独特也很清晰的存在。增长和利润都做得不错，也获得了两轮VC的投资。
十荟团实际上是从有好东西中孵化出来的;它曾经是有好东西的“全国事业部”。当我们思考如何把有好东西的社群生鲜模式拓展到全国更多城市的时候，我们就需要体系化地降低履约成本和客单价。而社区团购在众包物流模型上的创新，让成本降低和全国拓张成为可能。后来，我们又逐步发现，很多好的团长自己正好也是社区周边小店的店主。在我们逐步提升对店主的开发和渗透的时候，我发现十荟团的模型，和七八年前我在农村做扶贫工作的时候，做的农村新渠道模型，惊人的相似。在新基础设施齐备后的今天，历史兜兜转转，把打通农业生产和城市消费，把服务好下沉市场消费的接力棒，又重新交到了我和团队的手上。
所以我的创业感受是，一个有经验的创业者要在迭代中找到市场需求和产品服务的契合点，并非最困难的事情。但较难把握的，是所需的基础设施完备的时间点，用大白话来说，“什么时候风口的风才开始吹”。市场需求和产品服务的契合点的把握，能决定事情能不能活;而基础设施完备程度时间点的把握，决定事情能做多大。在我的创业经理里，即使在七八年前有与此非常相似的模型，但在基础设施完备之前(物流、移动支付、移动社交和社群、电商生态等等)，因此当时只是一个公益扶贫项目;而同样一件事情，现在却有可能成长为为数不多的千亿规模的伟大事业。
在等待基础设施完备的过程之中，我用了最笨也是最确定的办法，就是踏踏实实地在相关领域里不断探索和积累，积累洞察、能力和资源;当基础设施完备的时候，我们就会顺理成章成为跑得最快的团队。而如何在一个市场内长时间的、不怕寂寞的积累和蛰伏，这就得回到我的职业愿景，和生而为人我想做什么和能做什么，究竟什么能让我兴奋，什么让我觉得有意思 —— 这些更加形而上的问题了。
Hans：
感觉这个模式要做成，要在三个层面同时做整合：像团购、拼多多那样去整合用户需求;像美菜那样去整合商品供应链;然后通过物流创新来整合仓配能力。一般我们发现一个企业如果把这三个中的一个整合做好，就已经是非常有价值的企业了。比如拼多多做了需求的整合创新;美菜做了商品供应链的整合创新;而你是三个都做了。这个难度很大。所以你怎么和你的团队去沟通你们要做怎么样一件事情?以及怎么确保整个团队从上到下都很明确地理解这个业务的本质?
陈郢：
Hans，你说得非常对，社区团购模型因为要同时做好三个维度的整合创新，所以其实运营的难度非常大。但同时，对于中国市场来说，电商行业发展到今天已经非常成熟了。拼多多和美菜的历史性机会，今天不会再次出现。所以单纯的一个价值链的整合，已经很难在已经铁板一块的现有市场上撕出一道足够大的口子出来。创新不够大，从长远来讲，价值也就不会太大。
那么社区团购模式的一个美妙之处，是其在运营哲学的最底层，就是一个搭建生态的平台哲学。我们把价值链中的核心环节，外包给更专业的人，更有自驱力的人去做。而每次我们这么做，我们都降低了成本，提升了效率。比如我们把拉新、营销、分拣、配送和客服，都众包给团长们去做。在给他们创造价值的同时，也提升了我们自己的效率。所以我们在整合资源层面的创新，是有这样一个去中心化的生态逻辑在的，才有可能真的做成不同的事情。
所以我们就进一步深入思考，同样的生态逻辑，能不能进一步渗透到价值链的更多环节中去?甚至，能不能带到公司的组织内部?我们知道，当一个企业雇佣的人员越来越多的时候，管理链条会变长，沟通成本会越来越高，而效率会变低。那能不能把一个企业也和我们的商业模式一样，变成一个协作平台呢?即人们通过给这个平台工作，贡献价值，而获得回报，而同时，平台因为所有人的辛勤工作而变得更高效、更透明、更有价值?
比如，团长最了解用户。所以如果团长的收入，来自于用户的肯定，那么他们就主动地、拼了命地把用户的反馈带给平台，倒逼运营和供应商也一起去倾听消费者的心声，提供更合适的商品。自然就形成了一个以消费者为核心的C2B的链条。同样，供应商最理解商品，而我们根据他们对平台的贡献，给他们匹配对应的营销资源，让他们和平台一起发展。那他们是不是就会把更好的成本交出来给到平台?
那么在其他的环节，比如产地直采，在仓配，在客服，在产研等各个维度，我们都能把同样的经营哲学贯彻下去?这是一个非常有价值的问题。这也是我们能做大同时做强的必经之路。
Hans:
明白了!所以十荟团的腾飞首先是基于新基础设施的完备;你又进而用搭建生态的经营哲学，提高了你们对新基础设施的利用效率和运营水平。那么这就需要你的团队有这种搭建生态系统的基因。最好是有之前搭建生态系统的人才，来帮助你实现这种经营哲学的运用。
陈郢:
是的，这种理念很重要。但是，我和我的团队都不会过于依赖个人的历史经验。因为每种经验在历史上有用，都取决于特定的历史条件和具体的场景。脱离历史条件和具体场景去使用历史的成功经验，哪怕同样是生态打法的历史经验，都极容易跑偏。
所以，我一直认为最重要的还是让团队中每个人都真正的了解我们在做什么，我们为什么要这么做，以及我们如何可以做得更好?这个我会反复讲，拆到经营管理会上讲，文化价值观里讲，经营哲学里讲，员工反馈里讲，招聘标准里讲。总之反复地讲。然后我相信只要大家真的听明白了，那么聪明的人自然而然会去琢磨怎么在自己的工作中去应用这些东西。许多新的创新，都是在这样一种文化和经营哲学的自觉上，自然演化出来的。
Rita：
你服务中国农村和农业的这种强烈的职业愿景是如何产生的?能在这个艰苦的领域中坚持七八年绝非易事。
陈郢:
我觉得这还是因为我自己的特质。
首先，英文里有一个词，叫“Next Frontier”。可以理解为下一个有重大价值和重大挑战的，跨时代的前沿地带。这个前沿地带往往都是充满不确定性、复杂且充满困难的。但是我的人生愿景，就是希望自己一直奋斗在人类社会的这些“Next Frontier”上。去思考前沿地带极其复杂和富有挑战的问题，并亲自下场去解决这些问题。这样的生活方式给我带来最大的能力和智力上的挑战。而这种挑战让我充满斗志和干劲。这是作为一个“拓荒者”独有的价值感，就像一个牛仔对西部世界的向往一样。所以本质上我也是这个时代的牛仔，一个Intellectual Cowboy。
同时，我觉得这是我有幸生活在这个伟大的时代，能给这个时代带来的最有价值的东西。
在我申请哈佛商学院的时候，我对下一个时代前沿的认知，是分步骤的。我认为首先是农村，非洲，和外太空。这都是这个时代具有巨大价值和巨大挑战的前沿地带。而我愿意分别花10-20年，甚至更长的时间，来给这些前沿地带贡献我的光和热。直至今天，这份热情并未变化。
另一个让我特别感兴趣和特别有价值感的事情，就是把一件有价值的事情做大 (Scale Value)。其实很多时候，让一件事情有价值，和把这件事情做大，其实是有矛盾的。就拿教育来说。许多教育机构在规模很小的时候，可以提供质量很高的服务;但是大了之后，效率和质量都会降低。这个问题在许多领域都存在，甚至可以说是一个跨领域的世界级难题。本质上，其实和管理沟通、和回归均值的自然规律、和科技的发展水平都有关系。而如何打破这个自然规律，以更有效地管理和组织手段，让有价值的事情在不被稀释和破坏的前提下，尽量地做大，尽量地服务更多的人，这是一件让我无比有热情和价值感的事情。因为好的东西让更多人可以享受，这本来也是人类社会平等发展的一个很本质的问题。我通过建设一个创造巨大价值的伟大企业，来实现这个愿景。我相信优秀的管理哲学和科技的发展，会是这个难题的两把钥匙。
所以, 我强烈的愿景和使命感来自于这两个方面。
Rita：
两位认为社区团购这个商业模式对于其他国家市场有多大的参考性呢?在创业的过程中有任何需要考虑的特别因素吗?
Hans:
当我们最开始考虑投资这个业务的时候，我们首先考虑配送至城镇化发达的一线和二线城市。那里有高楼大厦，有很高的消费者密度，所以人口密度会让这个商业模式更容易成型。但在过去的18个月，我想十荟团已经证明了，这个模式对于中国的下沉市场也是非常可行的。所以同理，我们认为新的模式对研究印尼、越南、印度、墨西哥、哥伦比亚、巴西都非常有帮助。能够听到我们今天的采访的人，将会进一步思考如何整合需求，供应链、积累物流，但执行起来并不容易，需要很多人帮助，共同构建价值链，做出正确的商业决策。这绝不像看起来的那么容易，因为中国花了10-20多年才建立起来现有的电子商务环境和新基础设施。而找到合格的创业家更不容易。但是如果有合格的、有使命感的创业者，或许也能迎难而上，做出成功的案例来。
陈郢：
我对于发展中国家对此商业模式热衷的态度并不惊讶，因为这确实不是一个新的模式。以我之前做社会经济发展和公益扶贫工作的经验来看，你可以在发现10-20年前，在印度和非洲等欠发达地区，已经存在着类似社交信任机制和商业模式的结合。如在“无网点银行业务”中 (Branchless Banking)，许多小商铺的店主就作为信任中介，服务于就近的居民，承担起诸如小额贷款、储蓄和提现等银行业务来。再比如印度和孟加拉，在农村小额贷款里，通过“五户联保”的形式来做信用贷款等。这些商业模式的核心，都是发挥社区内的紧密人群的社交价值，同时通过众包降低成本。所以用社交带来生产力的这个“创新”，其实也是有其历史沿革和思维传统的。
所以我十分赞成Hans你的观点，即在欠发达地区，包括东南亚、印度、巴西存在机会。其次，同等重要的，我们还是要关注一个市场内新基础设施完备的程度，以及通过什么形式把各种基础设施和用户体验有机的结合起来。比如物流是什么水平，移动支付是什么水平，社交应用的渗透率怎么样，农业的集约化发展得如何了，以及什么样的人群更适合做团长?那么在重新组织基础设施和组织建设的过程之中，因地制宜的创新，仍旧是非常重要的。
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