日前，在中国并购公会评选的“2019年中国十大并购事件”中，苏宁易购收购家乐福中国80%股权毫无悬念当选。
这笔交易于2019年9月27日完成交割，至今已经三个多月。期间，家乐福中国经历了一轮全面升级：股权交割次日，200多家苏宁易购家乐福电器店同时开业，当天客流就超过10万人次。从国庆、双11到年货节，家乐福接连参与双线大促，业绩飘红，苏宁供应链、物流、支付等也都已接入家乐福。
据内部人士透露，2019年第四季度，家乐福的利润及经营性现金流与同期相比均有较大幅度改善，创7年新高，有望很快扭转亏损多年的局面实现盈利。
家乐福的变化有目共睹，但这只是一方面。苏宁收购家乐福并不只是为了把它的200多家大卖场搞起来，发挥其作为大型商超在快消领域的资源优势和供应链优势，才是苏宁实现全客群、全品类、全渠道布局的点睛之笔，可谓“一子落下满盘活”。
补全快消供应链短板
苏宁从家电零售到全品类零售的转型早已展开，单说快消板块，2014年，线上快消平台“苏宁超市”上线;2016年，首家苏宁小店落地;2017年，首家苏鲜生精品超市开业;2019年初，苏宁快消集团成立。至此，苏宁的零售网络已经覆盖多个层面，唯独缺少一个重要场景——大型超市卖场。
此时的家乐福中国在国内拥有约3000万会员，开设210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，门店总建筑面积超过400万平方米，覆盖全国22个省区市51个大中型城市，在一二级城市核心位置拥有优质网点资源。2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位列中国快速消费品(超市/便利店)连锁百强前十。
大型超市的扩张需要很长时间周期，收购家乐福中国成了苏宁最好的选择，家乐福的加入拓展了苏宁在大型超市场景的零售能力。并购完成后，苏宁很快在去年年中宣布完成全场景零售布局。
大型商超的核心竞争力在于供应链，家乐福集团尤其在快消产品供应链方面具有绝对优势。家乐福供应链能力的引进，可有效发挥规模采购优势，有助于苏宁建立高效仓配体系，进一步降低采购和物流成本，提升市场竞争力与盈利能力。
效果是立竿见影的。在11月初举行的第二届进博会上，家乐福以“采购商+参展商”的角色入驻，签下约1.5亿元的采购大单。11月下旬，在苏宁的推动下，ITA(意大利对外贸易委员会)到访家乐福，双方就引进更多意大利商品进行洽谈，依托苏宁和苏宁国际，家乐福将加码国际供应链布局。
紧接着，在黑五当天，作为家乐福数字化改造和双线融合升级的重要组成部分，家乐福旗舰店上线苏宁易购试运营，主打高端进口商品，打造精品店，消费者进入店铺下单，就可以享受家乐福与苏宁自建物流融合带来的高效配送体验。
强强联合的结果是，一方面，苏宁以金融、物流、IT、大数据等能力快速升级家乐福，另一方面，家乐福也正在后端成为苏宁智慧快消的一部分，供应链建设就是其中最重要的一环。双十一期间，苏宁超市、家乐福等联合直采新疆阿克苏苹果;双十二期间，首次尝试联合包机直采，推出智利车厘子、阿根廷去头红虾、巴西冷冻牛腩、伊朗开心果四大生鲜爆款，强势凸显供应链优势。
家乐福和苏宁小店的“化学反应”
家乐福和苏宁小店，是目前苏宁在快消领域的两大主要线下业态：一个坐落在一二线城市核心商圈，一个下沉到社区末端。家乐福货全，但店面少，覆盖范围有限;苏宁小店门店多，但货品有限，价格有时不如大型超市便宜。两者的融合，将产生1+1>2的效果，并激发出更强的竞争力。
如果说苏宁小店是分布在城市中的一个个点，那家乐福可发挥中心、枢纽作用，把一个个点链接成网，以充分融合双方在用户群、供应链、物流、仓储等方面的能力，降低运营成本、提高运营效率和服务水平。
加入苏宁后，家乐福和苏宁小店一起成了苏宁“1小时场景生活圈”的重要“前哨站”，苏宁小店供应链更加完善，家乐福到家能力全面提升。
去年双11期间，南京、上海的部分家乐福门店上线快拣仓。它可以辐射四周的苏宁小店，合力组成离消费者最近的场景，满足3公里范围内用户的到家服务需求。快拣仓不仅接入家乐福小程序、还接入苏宁小店APP及第三方平台。消费者可以通过家乐福网上商城、家乐福小程序、苏宁小店APP等多渠道购买到家乐福的商品，并且能够享受1小时送达的优质服务。
苏宁小店和家乐福的全面打通还在推进阶段，未来两者会更加你中有我、我中有你。当供应链、仓储、送货全面打通后，两者将融为一体，前者成为有大型超市做支撑的社区小店，后者则是有无数小店辐射到下沉社区的大型超市综合体。这是一次在零售界的大胆创新，将奠定苏宁未来在一二线城市零售界的领先地位。
家乐福对苏宁的战略意义
快消和家电本就不该分家，无论在哪个城市，家电卖场和大型超市往往同时出现。家电卖场可满足大型超市消费者大件商品的购物需求，大型超市可满足家电卖场的客流需求，两者相辅相成关系密切。
消费者从家电卖场买了一件商品，转头去别人家的大型超市去买点日用品，或者反之，对家电卖场或大型超市来讲，都是一种遗憾。俗话说“来都来了”，为什么不一次性把消费者服务好，把能赚的钱一起赚了?
苏宁在做的，就是这件再正常不过的事。
苏宁的互联网转型，一个重要命题就是要从家电零售老大向综合零售商跨越。经过多年布局取得不错成绩，可以说转型是成功的。但直到收购家乐福中国，家电3C始终占苏宁易购营收的一半以上。这说明：一方面苏宁的家电3C业务确实很强;另一方面，苏宁的快消等品类还有很大提升空间，实现快消板块的跨越式发展，成了苏宁的硬性刚需。
另一方面，随着线上零售增长放缓，线下的价值被重新发现，各大电商巨头都看在眼里并开始付诸行动，阿里入股高鑫零售(大润发、欧尚)、腾讯入股永辉超市，都是在2017年就已经布局完成。
向全场景零售扩张的苏宁，同样亟需打开大型超市零售场景，并补齐自身在快消供应链方面的短板。此时收购家乐福中国，既是水到渠成，也是神来之笔。
苏宁对家乐福中国并非简单的入股，而是直接收购其80%股份。苏宁很明白，收购家乐福中国必须获得其绝对控制权，才能发挥其最大效能为我所用，要将家乐福和苏宁快消全面融合，最终提升苏宁在快消零售领域的综合实力。
家乐福被苏宁收购后已经进入新一轮快速发展期，苏宁为家乐福定了5年内再开300家店的目标。届时结合苏宁小店、苏宁零售云等各方面的快速发展，苏宁在行业内的地位将不可同日而语。
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