2020年1月13日，在2020洋码头跨境电商全球买手峰会上，洋码头创始人兼CEO曾碧波“突然”宣布：洋码头破局寒冬，实现全年盈利880万元人民币，同时完成D轮数亿元融资，投资方为新浪微博。
距离2017年10月洋码头C轮融资，过去已有两年有余，这段时间堪称洋码头的“艰难时刻”。宣布融资消息后，《中国经营报》记者第一时间采访了曾碧波，作为国内第一拨做跨境电商的“老人”，曾碧波坦率谈及过去两年的流量焦虑，洋码头的反复试错;以及阿里收购考拉，拼多多入局，跨境电商正在迎来的格局变动。
《中国经营报》：洋码头距离2017年C轮融资已经过去两年多，为什么此时宣布盈利和D轮融资?这笔钱怎么花?
曾碧波：这笔钱的意义更多是提振信心，给公司自身、投资人，也给行业信心。新浪微博的钱，会用来投放广告、做品牌、做营销做服务，包括鉴定服务规模化，整个上游商家开发招商，肯定要用到钱。商家资金周转效率要填进去，出海和国际化战略也会用到点钱。
《中国经营报》：谈到融资你感叹“终于抱上大腿了”?为什么和新浪微博走到一起?
曾碧波：和新浪微博谈是很快的，大概“黑五”前，2019年九十月份他们也在寻求电商试错，流量变现需要电商。此前我们和新浪微博也合作了很长时间，整个过程就非常快。从投我们的项目经理到曹国伟，都是洋码头的 用户，沟通成本很低，是一个机缘。
这次更多是实打实的财务合作，是新浪“潮汐计划”的一部分，也有一点战略探索。这次投资是有上市意图的，是希望有资本溢价。 接下来，在营销端和微博的业态要合作，比较直接一点是流量合作和红人合作，微博业态里面的一些电商体系还不是很成熟，需要帮他们一起复盘。
《中国经营报》：此前你们谈过BAT，也包括拼多多?为什么没有谈成?
曾碧波：有的看不上我们，有的看不懂我们。洋码头的模式和他们之间还是有一些不太融洽的。微博是合作过三年，很清楚，一拍即合。他们需要我，我也需要他们，他们能投我是因为我盈利了，把流量给我能变现，而不是烧他的钱。
我和黄峥也聊过。我个人感觉拼多多可能自己做的欲望更强一点，创始人年纪轻，年轻力壮。
《中国经营报》：怎么看拼多多也在切入这块市场?
曾碧波：用补贴的模式来做，带动的用户认知就是补贴，对我们美妆类目一些标品类目有冲击，但还好。我们抗这种冲击已经无数波了，我们也一直这样做。
拼多多进来，对这个市场有好处，拼多多的用户和淘宝用户之间也不是百分之百重合，会带动更多的市场起来。我们反倒在拼多多的一些业务上能学到点东西，和国内进口商家整合上做的比我们好，拼多多快消类目做的很好，我们就和他们学。中国电商死了很多公司，没有一家是因为竞争死的，因为市场足够大。
《中国经营报》：传言过去两年，洋码头一直在苦苦支撑，中间最痛苦的经历是什么?
曾碧波：2017年、2018年都不好过，很多事情不是靠钱就能解决的。增长不如人意，市场流量获取没有路径。
举个例子，2016年新流量大概60%—70%以上是来自苹果APPStore，七成以上用户是iOS，2017年改算法了，没流量来源了。我只能做今日头条，成本很贵，只能往窟窿里面填。
我们在微信也有两波试错，一是找微信公众号合作，转化并不理想，不是公众号不好，主要用户跳转意愿不高;2018年我们做了小程序的社交裂变，小程序是工具，真的不是流量，没有流量来源，用户一旦慢慢流失，做的再好也会有用户离开你。新的消费场景跑出来把你忘了也很正常。新流量没来源，老用户正在流失，确实很糟糕。
《中国经营报》：做对了什么熬到了现在?
曾碧波：有两件事情做对了，2017年做视频直播，直播间消费客单价高，卖家交易壁垒高，用户转化率特别好。用户在直播间停留时间特别长，用户不那么容易流失，做直播可以实现存量流量的最大化价值。
2018年流量跌了一半，“黑五”前逼得没办法了，做了抖音。从抖音里面做信息流小视频广告，确确实实是抖音的短视频流量帮助洋码头走出了流量瓶颈。中国的移动端创新太伟大了，在中国不要愁没饭吃，可能当下没饭吃，肯定有一些死角没看到，有盲区。流量一定有，需要找到有效路径。
《中国经营报》：2019年洋码头还切入了社交电商，最后怎么没声音了。
曾碧波：2019年做了试错，项目被我停掉了。价值闭环没形成，社交电商的基本模式是两种，一种卖货一种拉人，产生更高增长的都是拉人，洋码头的基因是一帮卖货的人特别懂货，买手选品能力很强，卖货能力很强。其他社交电商登高一呼的能力，我们真的是不具备的。说到底是基因的关系，洋码头的基因不太擅长做社交基于人与人关系的玩法。做了4个月，果断止损，不擅长的事情不做了。
《中国经营报》：阿里收购网易考拉以后，占据了跨境电商5成以上的市场份额，怎么看市场格局变化?
曾碧波：考拉被收购，我认为是海淘进入中场强调效率，在价值变现过程当中，选择高速成长不计得失的选择带来的必然结果。
大概2017年、2018年初，已经感觉这个事情不太乐观，仓库库存太多了，库存管理效率差肯定会出问题。京东、聚美烧钱做扩张的时候后端能力是很强的，当时京东的库存周转效率基本上是20天以内，这是很好的。
《中国经营报》:市场份额如此集中，接下来的机会在哪儿?洋码头怎么做差异化竞争?
曾碧波：行业刚进入下半场，海外消费仅购物就是2000亿美元的市场，进口消费是另外一个2000亿美金的市场。海关总署的数据，天猫、考拉、京东几家接近1000亿元，其中天猫国际和考拉占了40%—50%，还有接近千亿的需求没有得到很好的满足。另一个增长点，中国的城镇化和信息化带来了全民数字化，还有三亿多的城镇青年。这个市场远没有饱和，只是竞争对手太多了。
作为独立跨境电商，洋码头差异化的平台运营模式，是轻备货、轻库存，重运营和效率。上游拥有8万买手商家，覆盖全球83个国家，每日可供购买的商品达百万件。其次，多元化以及大量个性化的非标商品，洋码头日常平均客单价超过400元，直播间的客单价高达1500元以上。模式轻，人效高，流量转化率高，洋码头有很强的盈利能力。
今年也会发力线下，计划三年内在100个城市做一千家店。线下是解决用户信任，解决用户对你做品牌认知的更好的入口，所以说我认为线下零售不是销售中心，是服务中心、营销中心和流量入口。线下不打算像Costo一样，花很多钱，线下的商业闭环很难形成，会更多打造一些标杆，赋能更多的小店主，线下加盟商来做，帮他们提高交易效率。
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