导语：数字化不是一种手段，而是一种经营理念和商业模式，它是架构企业最基本的东西。近期，上海交通大学海外教育学院联合中国民主建国会上海交通大学委员会，以“解决企业数字化转型的疑问和难题”为主题，特邀亚马逊AWS大中国区专业服务事业部总经理王承华，原阿里巴巴中间件首席架构师、“数字中台”概念提出者钟华，以及上海交通大学海外教育学院副院长、金融科技产业研究所所长谷来丰等出席《数字经济与企业化重构》主题论坛，为大家解析数字经济新特点和企业数字化重构新理念，助力更多的企业在数字化浪潮中，找到突围新方向，拿到突围新工具。同期，上海交通大学海外教育学院在到场嘉宾的共同见证下启动了企业大学排行榜之数字化人才培养学习项目评选。
一.王承华《亚马逊大规模创新和数字化》
意识不到世界变化的传统企业很难存活12年
我们生活在一个很好的时代，同时也是一个很坏的时代。标准普尔500公司的平均年限显示，国际顶尖500强企业的平均寿命将会从1965年的33年降低到2027年的12年，且一半的500强企业将在10年内消失。
观察全球市值最高的公司可发现，在中石油让全民都成为股东的年代，全球市值最高的前十名都是与石油相关的企业。而今天全球市值最高的前十名却是亚马逊、微软、谷歌、腾讯、阿里等新一代的数字化企业。
国际顶尖500强企业只有进行数字化转型，努力成为数字社员和数字居民，才能在榜单上拥有存在的机会。一般的传统企业如果意识不到世界变化的话，其存活时间将很难超过12年。
完善的管理运营机制是传统企业创新的基础
通过研究可发现，新的创新者正在不断颠覆着每一个行业。2012年后，伴随着云计算、4G、风投、私募等新概念的兴起，新的创新环境为数字化企业挑战传统企业提供了很好的成长环境，创新企业的门外汉数量陡增。
但一个新的问题出现了，从投钱到真正成功的占比不会超过2%，即一个创新点在企业内生根发芽、茁壮成长的成功率只有2%，传统企业到底如何让创新在企业内进行生根、发芽、成才?
独特的文化和机制，让创新在亚马逊不断发生
创新成功的机率不会超过2%，传统企业一定要有一套完善的机制去应对低概率的内部创新，亚马逊作为一家企业，其对企业内部的创新有很成熟的运营管理机制。
合适的文化才能让创新有成长的机会，对于失败的认知是亚马逊文化中很重要的一部分，亚马逊CEO Jeff Bezos说：“只要我们认定有可能获得市场优势，我们都会作出大胆而非保守的投资决策。这些投资中的一部分将带来回报，也有一些可能无法实现收益;无论结果如何，我们都将借此学习到宝贵的经验和教训。”
从电子书到云计算，亚马逊的每个创新之间的关联度非常小，几乎没有关联。“不怕失败、拥抱失败、要失败就快点失败”是亚马逊能够持续创新的成长土壤。
创新从客户需求上来，亚马逊一直坚持“顾客至尚”的准则，Amazon Go的出现起初也只是为了满足希望3-5分钟完成购物过程的客户的需求。你有一个改变世界的想法，亚马逊会有一条路让你去改变世界，这就是创新所需要的机制，这种机制具备可复制性。
大多数软件开发者的工作都是在确认软件能够正常工作后才会去安排进行推广使用，而在亚马逊则是倒过来的。首先要将自己的想法和要解决的问题用文字直观描述出来，并将各种细节上可能出现的问题表达清楚，最后还要能够把具体的实施场景用图像的形式表达出来，这就是PRFAQ工作机制。
创新的速度要基于快速敏捷的组织
小型、分布式、敏捷的组织架构是创新能够生根发芽的根本，一般企业内的IT人员很难对运维部门有熟悉的了解，只有让IT和运维人员组成团队，才能够保证最后做出的东西能够直接发布。
针对市场部做事情才能让做事的效率得到真正的提升的问题，做项目和做产品从起点到终点都不一样，做产品是要把这个东西一直做下去，然后推向市场，做项目的团队则会相对松散，凝聚力不强。
技术上坚持做微服务
一是对外接口坚持标准化，对于使用的技术不进行限定;二是做无需“看门人”的自助服务平台。亚马逊的AWS就是一个很重要的代表，让所有的IT人员能够充分发挥自己的聪明才智，并能够调动全世界大部分的计算资源。
二.谷来丰《数字经济与数字化》
数字经济用16年的时间实现了208倍的跨越
数字经济是指一个经济系统，在这个系统中，数字技术被广泛使用并由此带来了整个经济环境和经济活动的根本变化。数据显示，2018 年我国数字经济总量达到 31.3 万亿元，占 GDP 比重达到 34.8%， 占比同比提升 1.9 个百分点，从2002年到2018年的16年间实现了208倍的增长。
数字经济的能量可能被低估
· 数字经济虽然占比不大，但是数字组织多数都是平台型，在信息方面统治着几乎所有的经济行为、社会行为。
·数字化的程度直接决定智能化的程度，而智能的提升就是国家综合能力的提升。
·企业建立起神经系统，该经验判断为数据分析+算法判断，效率大幅提升。
·全社会的便利程度大幅提升，生活方式改变，国民步入“数字现代化”。
用新数字技术把老生意再做一遍
案例1：众安科技的数字化养鸡技术，为每只鸡带上脚环，并将收取到的数据存储于区块链上。借助于区块链数据不可篡改的特性，提高了消费者对其产品介绍的信任度。
案例2：盒马鲜生重构新零售业态，其实现了线上与线下的双向联动，其马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己完整的物流体系。
多向数字化 “原住民”对标学习
成立于2014年的蚂蚁金服是数字化时代的“原住民”，其对于算法、人脸识别等人工智能技术的应用非常先进，且月活用户达5.6个亿，是传统金融机构月活用户的12倍。
蚂蚁金服在贷款服务上能够实现三分钟审核，一秒钟到账，零人工干预，而传统金融机构的效率则要低出好多倍。
领军与瓜众，冰火两重天
中国的数字经济冰火两重天，数据显示，在过去三年里，只有7%的领军企业创新转型成功，剩下的93%就是吃瓜群众。而领军者营业收入的复合增长率是其他企业的5.5倍。所以，不是所有的企业都能成功转型，有相当数量的企业在转型中就直接死掉了。
饭都被胖子吃了
2018年的阿里巴巴增长了51%，为什么阿里巴巴、拼多多等此类企业之所以成长的那么快?主要是因为其是数字驱动型企业，数据黑洞的存在让阿里巴巴这类的公司在每年吞咽着各种各样的数据，这个数据进入阿里巴巴后就变成了智慧的、生态的、精益的各种数据，然后自成体系，不断推动企业的发展。
三.钟华《企业中台战略价值及案例分享》
中台的本质是组织和管理
阿里的业务创新能力好业务探索能力比传统企业高那么多的原因不是技术问题，也不是人的问题，而是阵型问题。中台不是技术，也不是微服务架构，其本质是组织和管理。今天企业的所有转型并不是IT的问题，而是整个企业从顶层设计到整个组织分解的一系列组织变革，变革的过程中一定有血，有牺牲。
一个团队的效能不会随着人数线性增长
中台和战略都来自于军事，军事在过去几十年不断发展的过程中出现了一个有意思的现象：一线作战部队越来越轻，装备精英、单兵的作战能力和组织协同能力非常强。作战中选择小团队进行突击的原因是协同效率高、把握战机快捷、调整方向快。
7个人的团队协同效率是最高的，超过20个人的团队内一定会出现内讧，因为团队的效能不会随着人数线性增长。
把人放在不同的环境里，所展现出的潜能不一样
阿里、Facebook、谷歌、海尔等吸引人才的方法不是给股票，因为这些人不缺钱，这些人看中的是组织到底给他一个什么样的平台，他能在平台上发挥多大的价值。有创新活力的组织一定是危机感较强的组织，在十个人团队里的人员一定比几百人上千人事业部内人员的紧迫性和危机感强。
这个时代较量的是谁走的更快，试错成本更低
十几年前，还可以有国外的行业实践可借鉴，但今天中国的各个行业都走在行业龙头的时候，前方没有可参考性，在这个时候比较的就是你肯探索，敢试错。
百丽投资26亿做电商，美特斯邦威投资10亿做会员补贴，这些企业都不缺魄力，只是方法问题。如果按照传统的打法，投一个团一个师打半年，但你不知道打完以后到底有没有结果，这时候的试错成本是非常高的。但如果是一个小分队帮你探索一两个月，通就追加资源，不通就赶紧换方向。未来的竞争点就是谁走的更快，试错成本更低。
中台的价值是提升整个企业组织的复用能力
当小分队试错成功后，中台的作用就是在最短的时间内把战火开到最大，帮助小分队迅速占领市场，打败对手。中台就是提升整个企业组织中的复用能力，以数字化的方式沉淀，支持小的团队快速探索，将业务试错成本降到最低，让企业在今天这个时代真正具备差异化核心竞争力。
聚划算作为阿里业务试错的产物成功了，在2012年基于组织内部的共享服务能力，7个人用一个半月的时间做出了团购平台-聚划算，制造了巨大的流量效应，一年后，聚划算从7人增长到600人，并成为阿里的电商三驾马车之一。同样试错成功的案例就是钉钉，9个人在面临解散的情况下，用一个月的时间做出了钉钉，并在一年半的时间做到了100万。
转型的过程一定是惨烈的，至少是有阵痛的
很多企业内各业务之间都是割裂的，根本做不到业务闭环，这就是为什么着急做中台的原因。但做中台的前提是企业领导层要有战略格局，因为变革在带动整个业务价格的过程中，业务一定会受影响。为什么阿里比绝大多数企业，甚至比所有企业发展都快?为什么产品经理提个异议想法，一两周就可以上线?本质不是那些技术，真正发挥价值作用的是业务架构。
在销售数据不稳的情况下，做工业优化是不现实的
加一个物联网，加一些智能监控，没有什么商业价值，所以你看到做这种东西的人很少，因为他知道做完这个事情以后，到底有什么商业价值说不清楚。但是如果今天你是做这种业务联动，只是点对点，或者是逐层传递的模式，你很难做到全局优化。所有的东西复印不了，所有建的it系统里面的服务能力不能复用，如果要满足任何一个业务需求，都是从0开始建，所以你永远快不了，把阿里巴巴的开发研发团队招到你们公司也快不了。
互联网思维不是不是盲目的整体规划，那些真正做大的企业其实一开始就想好了战略布局。总体规划更加重要，包括将来如果各个企业想做产业级平台的话，一定要想清楚价值点，每一步做完以后撬动哪些资源?将会换回什么资源?怎么不断的把各种资源卷进来?
结语：数字化在当今时代已不是一道选择题，而是一道必选题。企业何时进行数字化?如何进行数字化?等一系列问题都将成为我们一起探索和解决的问题。上海交通大学海外教育学院将会围绕数字化主题开展系列论坛及数字化培训课程，助力更多企业成为新时代下的数字化居民。
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