“我们的经营预算，从过去的90天左右到目前只需3小时就能完成一轮预算，迭代三次就可以完成全年预算;过去5年，我们的企业规模增长了近两倍，而支撑企业运营的管理人员却从80多人优化到40人左右;公司运营和财务部门，也从过去经常的‘碰撞’转变为如今的‘协同’。”
这是北京直真科技股份有限公司董事长(以下简称“直真科技”)袁隽在2019中国协同管理高峰论坛暨致远互联第九届用户大会上的演讲内容，也是直真科技基于致远互联协同运营中台进行数字化升级实践的阶段性效果。
北京直真科技股份有限公司董事长袁隽
“阿米巴”组织
稻盛和夫，这位日本经营之圣，其“哲学”和“实学”引入到中国，前者重塑了不少中国企业家的商业价值观，后者则带来了新的经营管理模式——阿米巴模式。
阿米巴模式出现在稻盛和夫创立京瓷的5年后，由于公司规模扩大，无法兼顾所有部门，“为何不把公司分成若干个小集体呢?”，“何不让这些组织独立核算呢?”，由此，稻盛和夫决定从公司组织内划分出一个个小集体，便称之为“阿米巴”。
直真科技就是实施阿米巴经营的典型代表之一。2008年11月，北京直真科技股份有限公司正式成立，经历了快速发展，也遇到了瓶颈，面临着外部环境变化和企业效率下降的困扰，从2015年开始变革。“在过去五年，我们经历了组织变革的三个阶段：从原汁原味的‘阿米巴’1.0，结合直真科技实际情况落地的2.0，随后进化到平台化经营的3.0阶段，其中我们切入的关键点就是经营机制的改变。”
阿米巴经营的核心目标在于发现和培养经营性的人才。在关键的2.0阶段，直真科技构筑了两大支撑：经营机制和经营会计。袁隽认为，以经营机制为抓手，变革相对比较容易，可以做到从上到下有序推动;经营会计是以核算为中心而构建的一套价值度量体系，是价值分配的基础。
“经过不断地迭代和演进，我们将这套组织变革模式，进一步拓展为平台化经营模式，一方面通过合伙机制解决利益分配，另一方面通过数字运营将管理的成果锁住，并不断沉淀。”袁隽介绍说。
赋能型中台
直真科技的敏捷转型有两个关键，一是将企业划分为若干个独立核算、独立经营的小单元，并建立经营责任制;二是通过致远协同，建立赋能型的业务中台和数据中台。其过程经历了打造类阿米巴组织、构建事业合伙机制、优化数字运营体系及实现数字化经营管理四个阶段。
第一阶段，打造类阿米巴组织：划小经营单元、独立核算，建立内部市场化运营。这一步的关键在于，如何将内部协同和外部协同有效打通，同时要有一套支撑变革的经营哲学。
第二阶段，构建事业合伙机制：经过五年发展，独立核算和经营单元持续孵化、裂变。
第三阶段，优化数字运营体系：实现事先算赢、事中跟踪，动态核算，形成一套数字化决策经营体系。
第四阶段，数字化经营管理：不断迭代升级，基于致远互联协同运营中台构建了业财一体化的经营IT系统。
“我们2012年开始使用致远协同，2015年深化应用，结合组织敏捷转型构建了场景化的协同运营平台以及数字化经营支撑体系，从而实现企业盈利持续增长的目的。”
袁隽说，直真科技通过平台化的经营模式，让企业能够像航空母舰一样，支撑各个独立经营的战斗团队，让敏捷的前端组织来做决策。而致远互联协同平台就像一个底座，用于构建数字化运营中台，协同应用提升了组织运营效率，实现以客户为中心，并为客户持续创造价值，这就是直真科技的秘诀所在。
“共享”挑战
一个个独立的阿米巴团队，如何独立经营核算?如何将不确定的经营环境变成一个相对确定的运营体系?“面对多年来困扰我们的业务和财务的共享问题，直真科技是通过致远互联的协同方法和软件平台来解决。”袁隽介绍，每个行业、每家企业的业务特征不一样，如果试图通过一套标准化的财务会计体系来解决差异化的业务管理问题，实际上是很难的。
“对于快速成长中的企业应该如何做?我们的做法是独辟蹊径，通过经营数据中台来衔接业务和财务，从业务到财务的一个大循环变成两个小循环：即经营会计循环和财务会计循环，基于数据中台来构建场景化的应用，由此来实现业务和财务的融合。通过五年的实践，我们不仅形成了可量化的经营管理体系，同时实现了经财贯通。”
袁隽表示，“我对致远协同的理解，是一个强大的三层体系架构平台，通过低代码开发模式，针对业务特征和经营需求进行建模、定制，构建无限扩张的数字化应用场景”。
企业敏捷转型，分是表象，合才是目的。通过致远的协同，凝聚企业的合力，才能达成共赢。
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