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9月26日，CGL创始人兼CEO Pierre Zhuang、CGL高级副总裁George Guo、CGL高级合伙人兼CGL汽车与出行业务总经理Annie Zhang，受首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶邀请，就“如何提升空降高管存活率”议题与来自不同行业的企业家进行了深入探讨。以下为CGL本次分享全文。
从左到右依次为：Annie、 Pierre、房晟陶、George
空降高管的存活一直备受企业家关注，十几年前，空降高管离职率居高不下，近些年情况虽然有所改善，但仍不乐观。
CGL针对空降高管入职前18个月的流失率做过一项调查，发现6-12个月、12-18个月这两个时间段离职率突然上升，甚至一度高达到14%。这组数据反映了两个特点， 最初入职的文化冲击和入职一年的业绩交付困难是空降高管的离职高峰期。
在针对空降高管流失原因的调查中，几乎所有的原因都离不开人的原因。
产品，钱，人，是我们常说的企业家的三大工作。产品和钱的事，说到底还是人的事。所以，企业家必须要很懂人。这个懂，是贯穿于企业发展全过程的，0-1、1-10阶段，CEO要具备CHO思维，在人才获取这件事情上必须要亲力亲为;10-50、50-100阶段，CEO更多地要成为组织总设计师，对企业人才招聘与发展做战略上的全盘规划。
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企业家越愿意花时间招人
企业人才获取越成功
招人是人才引进的重要一环，所有人都知道招人很重要，但大部分人思想上重视，行动上不重视。企业家每天都有很多事务要处理，但在招人这件重要的事上，花了多少时间?
我们曾经服务过一家千亿体量的房地产公司的老板，这位企业家过去一年见了300个候选人，也就是平均每个工作日至少要见1个候选人。这个数字是非常惊人的。
分享一组数据，我们对过去支持过的客户做了分类，以每个KA高管年入职量≥5为界定标准，会发现高管获取做得好的企业CEO的面试确认速度平均是5.5天;而高管年入职量平均1-2个的公司，这个数字则是9.5天。
为什么差别会这么大呢?因为CEO很忙，他的整个日程排得满满的：业务、政府事务、投资人会议……相比之下，见候选人排在非常靠后的位置。
所以企业家一定要多见人，见各行各业的人。企业家见的人越来越多，他的判断自然而然就形成了。
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没有找不到的人才
只有不会找人的企业家
企业空降高管的时候，面临的全部问题，实际上就是两个问题：找不人，以及找到的人“不对”。
不少企业家抱怨找不到人，事实上，找不到人只是表象，企业家需要弄清楚的是这个三个问题：when，什么阶段需要空降高管;who，需要空降什么样的高管人才;how，怎样才能找到“对的人”。
一般而言，企业发展的三个重要节点需要空降人才。首先是初创期，这个阶段企业家重点要去找有创业精神的人才，要去判断是选择在经验、技能上强强联手，还是能够互补的高管人才。
其次是高速发展期，当组织进化速度跟不上企业业务发展速度，这时候就要在市场上找那些“快枪手”，能够将公司的资源快速整合，将战略落地并迅速推进、做大。
最后是管理转型与提升期，例如从传统转型互联网、从国内扩张到海外。这个阶段需要能大开大合的高管人才，要求他们有大体系管理能力与迭代思维。
那么怎样才能找到这些“对的人”呢?与前面三个阶段相对应的，初创期空降高管大多来自于投资人、前同事、客户等人脉网络。因为公司规模尚小，要考虑信任、抗风险能力、招聘成本等因素。到了高速发展期，可以用人脉，但可能需要借助一些外聘的猎头公司来协助补充。
在转型与提升期这种体量已经非常大的企业里，组织本身是需要吸引力的，需要去经营雇主品牌。在这个阶段，猎头只是补充工具，猎头服务不能代替组织打造领导力，企业雇主品牌一定是内生的、自己培养的。
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空降高管能否落地
取决于企业家会不会授权
招人很重要，但更重要的是，如何帮助空降高管存活与融入。在这个过程中，能不能建立基于信任的授权机制，很大程度决定了空降高管的存亡。
很多空降高管一开始就被设定了一个大目标，但是他的职责又不明确，这就会导致这些高管入职了以后比较着急，想要做出业绩但又没有明确的方向。所以明确职责是管理外聘高管非常重要的第一步，边界一定要清晰，目标一定要明确。
此外谈到授权，经常就会陷入两种误区，一种是授权不足，空降高管缩手缩脚。还有一种就是授权过度，空降高管进来了以后，觉得自己就是天降大任，搞一揽子工程，最后没有为组织解决问题，反而给组织带来了更多麻烦。
世界上很难有完美的体系，这个时候就要小步快跑，快速迭代，用高频反馈弥补授权体系的不完善。对企业家来说，外聘高管进来后，第一阶段是可以省力的，但省不了时间。保持高频沟通，及时发现问题所在，才有机会去解决问题，让空降高管能更平稳地落地。
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企业家的最大善意
是帮助空降高管赢得人心
首先要认识到一个事实，企业家与原来的高管团队看待空降兵的角度是不一样的。企业家觉得外聘高管能力实力都有，是来帮我们办事的，但在原来的团队看来，一部分人会认为老板是不是觉得我做的不够好，这个人会不会抢我饭碗?还有一部分人就是置身事外，既不会主动帮助空降兵排一排有哪些坑，也不会给空降兵主动挖坑，纯粹看热闹心态。
所以在外聘高管之前，企业家要与原来的高管团队达成共识：招人是团队的决定，而不是老板的一言堂。这个动作一定要前置，不然就会无形中给外聘高管埋雷。
此外在获得支持时，企业家还要注意两点。一个是让原来的高管团队与外聘高管达成利益一致，一荣俱荣，一损俱损，要让原来的团队明白，公司短期和中长期激励对于新人老人是一致的。第二个就是要尊重人性，别和人性对着干，给空降高管机会的同时，给现有团队更合适的角色。
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企业家只会破产
但空降高管还能跳槽
外聘高管时要有正确的认识：企业家与职业经理人的角色是不一样的，企业家的能量级、创业精神非常高，但不能一上来就对职业经理人抱着同样高的预期。职业经理人只有经过打大战、打恶战、打胜仗，才有机会成为企业合伙人和创始团队成员。
有一位互联网行业的创业人，他的管理风格出了名的厉害，每天晚上三四点才睡觉，要求下面的高管手机24小时开机，电话随时随地要接听。跟他直接对接的高管很痛苦，离职率也一直居高不下。
这就是对空降高管预期太高了。企业家没有跳槽的可能性，只有破产的可能性，但职业经理人的价值是流动的，这就从根源上导致了两者很难能达到一致的高度。
其次企业家要为空降高管设立阶段性目标，拆解KPI，要让目标成为能看得见的目标，积小胜为大胜。
最后企业家要随时准备接受失败。失败是常态，空降高管以离职告终的案例有很多，一个失败了，调整标准，继续找下一个。同时企业家要能容忍试错，给自己和空降高管更多机会。
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企业家的格局
体现在对待空降高管退出的态度中
空降高管进入企业后，往往会遇到一个问题：这个人“不对”怎么办?这种情况下，企业家就需要辨别这个人是真“不对”，还是暂时还“不对”。如果是暂时还“不对”，企业家就要调整预期，设定时间，制定措施，帮助外聘高管融入并给予支持。
真“不对”的话，就要及时将人请走，反思和复盘失误的原因。因为将不对的人留在组织，对组织的伤害会很大，他个人也会觉得不舒服。
但空降高管的退出很挑战，一旦处理不善就会导致很多问题。有两种常见的情况，一种是一过“蜜月期”就直接将人干掉，还有一种老板不太好意思，将人“打入冷宫”，放到边缘地带，等待时间久了，空降高管自己主动流失。
我们常说分手见人品。退出有时候比加入更重要，退出时也要展现企业的文化和企业家的胸怀，要善待那些离职人员。很多成功的企业都设立了类似“前员工俱乐部”的组织，这些人聚在一起肯定不是为了吐槽，而是为了感恩。
企业口碑和雇主品牌就是这样慢慢累积起来的。在退出过程中，也可以引入工具，通过第三方专业服务完成outplacement，协助组织更妥善地处理空降高管的退出。
人是组织运转最大的动能，人进步了，组织才能不断进化。
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