低成本做到服务标准化，是撬动行业的关键。
衣食住行是最大的消费市场，其中“酒旅住宿”正在发生一轮涉及中国数百个城市、数万家酒店的结构性变革 —— 改造存量单体酒店。
什么是存量?如果说「新零售」改造了存量街边小店，「创新地产」改造了存量老厂房、客流稀少的商场和景区，那么酒店业正在制造「新酒店」。
它们不需要从零开始，只需要收编、品牌化“个体经营的”、“尚未连锁化的”小酒店;它们没有动辄几十万的加盟费，能够快速规模化，开店速度是传统酒店加盟的 40+ 倍。在此背后，则是产品、流量、商业模式的重整再造。
在传统标准连锁酒店无法触达的下沉市场，轻连锁酒店正在跑马圈地，数月间形成行业井喷。
其中，OYO 母公司估值已经逼近 100 亿美元，据官方数据，入华 22 个月 OYO 整合了1 万多家酒店、54.6 万多间客房;轻住成立 8 个月，已经拿到 3 轮融资;H连锁酒店则含着金汤勺诞生，成立之初便得到了华住和 IDG 资本的数千万美元的 A 轮融资，8 个月来进驻 200+ 城市，签约上线 1300 多家酒店，在职员工数量从十几名增长到了 2000 名，其中店长 1400 名。
近期36氪专访到了国内单体酒店整合领域明星项目「H连锁酒店」创始人 & CEO 夏青宁，本文将从宏观市场到具体业务模型，解读「单体酒店」行业发生的变化、机遇，探讨中国本土的解决方案：
· 为什么中国市场需要单体酒店的连锁化?
· 重人力的「店长模式」能不能成为撬动行业的关键?
· 酒店业是否存在更低成本、更高效率的组织管理体系和商业模型?
以下是36氪对「H连锁酒店」创始人 & CEO 夏青宁的专访。夏青宁曾任职艺龙副总裁，负责住宿业务，后创办长租公寓平台嗨住，2019 年初正式创办、启动 H 连锁酒店项目。
36氪：再次创业，为什么选择「改造存量单体酒店」这个方向?
夏青宁：之前在艺龙做住宿业务，主要是从 OTA 流量端着手，但之后发现机会还是在供给端。研究完下沉市场、中国和海外市场，我们认为，中国的经济发展和消费需求，已经走到了市场倒逼产业发生结构性变革的时机，也到了从管理加盟向轻连锁过渡的阶段。
我们来看一组数据，左图为不同价位的酒店客房数量、及对应的 GMV;右图是不同价位酒店的连锁化率。这组对比数据，呈现了中国酒店市场的供需矛盾 —— 间夜价低于 200 元的低端酒店在数量上占到了 73.5%，但 GMV 不到整个酒店市场的一半。而右图可见，中低价位酒店的连锁化率很低不到 25%，美国的连锁化率则是 80%。
就轻连锁模式而言，除了高端酒店，住宿行业近 80% 的存量酒店都是可以被整合的，这部分的市场规模近万亿。
数据来源：数据抓取，华兴分析
36氪：轻连锁和标准连锁比，差异、优势体现在?
夏青宁：轻连锁和标准连锁不同，我们无加盟费、低管理费、低成本、宽度管理，标准连锁高加盟费、高管理费、高成本、线条管理。
传统的标准连锁，要求产品标准化、服务标准化，产品标准到门口不能摆放石狮子、房间内必须有什么、价格和服务强管控等。但它们营建管理成本很高，县城级市场下沉不下去。
而单体酒店连锁化的关键在于建立酒店「服务标准化」。
从用户角度看就是：前台服务意识强、解决问题效率高;客房干净整洁、早餐营养卫生，从而给用户好住不贵，且安全卫生的住宿体验。
从酒店业主角度看：规范前台服务、客房标准、统一布草洗涤、建立安全消防机制等。
只有从本质上提升单体酒店的品质，建立统一的服务标准，将单体酒店连锁化，才能提高酒店入住率，提升销售收入。
36氪：你们也开始做五线下沉市场了?印象里，你们的核心市场在二三线城市。
夏青宁：对，其实我们早就有计划去做下沉市场，只是将计划进度提前了。我们的推进路径是先做省会城市，再从省会城市向下覆盖。之所以选择现在做，是因为下沉市场从入住率、RevPAR 等数据看，增长明显;且下沉市场的用户也需要好住不贵的酒店。但此前店长派驻有一定难度，低线城市太缺管理人才了。
36氪：为什么很强调“店长”这个设置?店长模式是撬动行业的关键吗?
夏青宁：连锁化管理离不开店长，店长是执行公司决策的核心。有了店长，服务标准化才能落到基层，经营数据才有真实的反馈。尤其在信息和技术没有完全到位的时候，很多事情要靠店长这样的管理人员来落地。
目前 H 连锁酒店的店长 30% 的精力放在门店管理，70% 放在销售管理。
进店之后，店长的首要任务是让酒店变干净。别看这个要求很基础，但长期执行是有难度的，要有质检、执行标准，要靠店长的监督管理。我们认为，连锁行业，质检是核心。不能一味追 SRN，要敢于剔除不合要求的合作店。
其次是客房销售，梳理渠道和价格管理体系，为门店综合引流。比如，通过灯箱广告来吸引 walk in 顾客，优化线上 OTA、签约企业客户和旅行社，增加会员，通过调价实现入住率和综合收益的提升等。我们已经合作了 5000 家旅行社，新增了 12000 家企业客户，流量来源结构也在发生一些变化，未来 2 年时间，希望自有会员线上预定比例从现在的 0 增长到三成。
店长的工资，占到了我们成本的 1/3，虽然比较高，但为了形成有效的网络、品牌效应，帮助加盟商接轨、融入 H 连锁酒店的标准化体系，现阶段必须这么做。当然，长期来看我们需要一条路径，降低成本、维持规模化经营。
图片来自 H连锁酒店
36氪：降本增效的路径，找到了吗?
夏青宁：首先是管理提效，从“一店一长”过渡到主副店，再到多店。当前店长的招聘主要是外部招聘，市场上有连锁酒店工作经验的店长超过十万人，所以人才库够。
未来我们会外部招聘和内部师徒制并举，目前看店长的招聘工作我们做的不错，未来的挑战如何能低成本管理好这部分店长。
我们也在通过智能系统工具，来降低管理难度、提高管理效率。比如在线化数据追责，实现方式可以是拍照上传早餐、房间检查，以及通过用户反馈来控制服务节点等。也有可能在间夜价更低的地区，试点尝试「无人酒店」。
36氪：店长在 H 连锁酒店的组织架构中，算是什么层级?
夏青宁：我们其实在尝试搭建一套「新的酒店管理组织体系」。
传统的标准连锁，基本分了五六级行政级。我们做了减法，管理纬度上，只有两大块 —— 店长团队和其他团队，其他所有团队以赋能小组形态存在，包括早餐小组、OTA 合作小组、业主收益分成体系小组等，它们为店长赋能，一些为店长必选赋能项目，更多的是店长根据门店情况自己选择赋能项目。如果这些赋能小组的立项标准在一定时间内没有完成，或者门店对他们需求不足那就打散撤销。
店长之上，是城市群总经理，总经理来决定该区域发展多少家店、拓店速度、以及最有商业价值的区域，是公司合伙人。我们同时鼓励店长成为业主的合伙人，业绩超额部分，会有一小块比例直接给到店长作为奖励。
36氪：你们投入使用的有哪些管理系统?使用前后产生的效果如何?
夏青宁：我们有辅助店长进行智能化运营的管理工具「飞燕系统」，帮助店长、业主之间有更顺畅的沟通;协助酒店进行日常业务管理的「招财猫」系统，客房管理数据、经营数据都沉淀在这个系统里。此外还有「CRS中央预定系统」和会员管理系统、总部这边辅助酒店各岗位协同办公的「八爪鱼中枢平台」以及招财猫 PMS 和会员系统。我们是在华住十多年系统上做的迭代，所以四个月完全独立上线，在行业里也是高标准的。
虽然是轻加盟，我们强制每家店安装系统，现在招财猫(PMS)安装率超过 55%，今年十月底之前会完全安装完毕。
36氪：最终效果如何，合作后你们给业主带去的增量价值是?
夏青宁：我们单间改造成本投入控制在千元以内，这部分投入，大约七八个月可以回收。合作前单体酒店的入住率基本在 60% 左右，现在基本维持在 70-75% 之间，RevRAP 提升了 20% 左右。
36氪：感受到赛道里各家的竞争范围逐渐收拢、模式逐渐趋同，身处其中你们的优势是?
夏青宁：赛道里各家会有不同，但最终还是会殊途同归。我们认为，存量单体酒店的连锁化，不是一个赢家通吃的市场，但是寡头统治的市场，前三名可能拿走 80% 的市场份额。
至于谁能做到第一，就要看谁能用最低的成本做到服务标准化。如果还没做到服务标准化，就大举扩张、积累会员，后果可能是灾难性的。
H 连锁酒店在行业中的特殊性体现在三点。
其一，店长模式，强调服务标准化。其二，就是智能管理工具带来的管理能力和效率提升。这两点前面已经详细聊到。
其三，H 连锁酒店拥有本土酒店管理经验。华住集团(NASDAQ: HTHT)在我们创办之初就参与进来，给到了资金和资源的支持。2019 年 1 月 H 酒店完成了来自华住和 IDG 资本的数千万美元的 A 轮融资，而 H 连锁酒店的 PMS 系统、中央预定系统和会员系统能够快速搭建完成和华住无保留支持有关。
36氪：接下来会推进哪些业务创新?
夏青宁：H 连锁酒店会做全域的存量酒店连锁服务，所以会向上向下继续拓张。
例如在一线城市提供「更便宜住宿方案」的无人酒店;以及「稍微高端一点的综合服务酒店」，比如带餐饮的酒店，会往400-800 元这个档位靠。
同时我们会做服务标准化外的多维度赋能，例如金融赋能、供应链赋能等。现在老酒店入住率不高，本质上是酒店基础设施到了需要更新迭代的时候，但中小业主没有钱/不敢贸然投资改造。现在通过我们的数据积累、风控模型，能够测算出什么类型的酒店、投入多少能带来多少产出等等，我们可以和业主共同投资。这些可以帮助我们做更多赋能行业的事。
我们和业主之间合作也需要精细化，现在还是一个简单模式，所有业主的加盟费用、管理费是统一的，未来会根据门店情况分层、分方案合作，我们正在完善方案，会确保是行业最低费率。
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